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News
Persone, misurazione e cultura aziendale, i 3 asset dell'agenda Esg delle imprese del futuro
di Matteo Castelnuovo

Sostenibilità, investimenti, persone e business. Il futuro che si propone davanti ai CFO dell’impresa moderna è un percorso di trasformazione da intraprendere con attenzione e coraggio. Un cammino evolutivo da non sottovalutare e allo stesso tempo da abbracciare per poter continuare a sviluppare il valore della propria attività. «Per affrontare seriamente e concretamente in azienda il percorso di introduzione della sostenibilità, come elemento fondamentale delle strategie e delle decisioni, è necessario operare il cambiamento agendo su differenti fattori abilitanti», spiega Roberto Mannozzi, Chief Administration, Planning & Control Officer di Ferrovie dello Stato Italiane, parlando della roadmap delle aziende verso i modelli Environmental, Social and Governance e commentando i dati emersi dallo sviluppo della ricerca dal titolo “ESG e finanza di impresa: a che punto siamo?”, realizzato da Business International – Fiera Milano, in collaborazione con CCH Tagetik, Expert Solution di Wolters Kluwer, per interpretare la rivoluzione in atto nel mondo della finanza d’impresa. «Bisogna, infatti, mettere al centro le persone - prosegue il manager -, lavorando sui valori, sul percorso di formazione e sullo sviluppo del “pensiero integrato”. Quindi è necessario agire in maniera trasversale all’interno dell’azienda che, insieme al sistema di rewarding del management, faccia emergere in modo chiaro la volontà di perseguire specifici obiettivi di sostenibilità nello sviluppo dei business. Inoltre, è fondamentale focalizzarsi sugli investimenti, sia finanziari che tecnici, che vedano il percorso di valutazione preventiva dare rilevanza agli aspetti della sostenibilità pienamente integrati con quelli della redditività. Infine, è cruciale mantenere l’attenzione sui prodotti e servizi offerti ai clienti, che siano la derivata ultima di processi che vedono al loro interno, end to end, il concreto sviluppo di obiettivi ESG, non solo nell’ambito delle dichiarazioni a livello di disclosure verso l’esterno, ma come effettiva realizzazione, dimostrabile nei fatti, degli obiettivi strategici dichiarati». Risultati questi, complessi da raggiungere in una sola volta e che richiedono altresì tempo per essere ottenuti e consolidati concretamente.

IL SEGRETO DI UNA BUONA STRATEGIA ESG

«Una buona strategia ESG – commenta Mannozzi –, perché sia vincente e possa davvero trasformare l’approccio al business di un’impresa, deve inserirsi e integrarsi in tutti i settori aziendali, fin dalla definizione degli obiettivi del piano industriale, attraverso un cambio di paradigma culturale che deve partire dalla sensibilità del vertice, incluso il Board, per scendere attraverso il management e le strutture, centrali e operative di business, nella consapevolezza che senza un’adeguata sensibilità ai temi ESG, e ai rischi che in assenza di un tale approccio si determinano inevitabilmente sui valori aziendali, non è più possibile valutare e proiettare attendibilmente a medio lungo termine la sostenibilità dei business». Un aspetto, questo, su cui bisognerà lavorare ancora molto, ma che sicuramente pone i CFO in un ruolo fondamentale per agevolare e accelerare questa trasformazione sostenibile sempre più necessaria. «I direttori finanziari del futuro – aggiunge il manager – saranno chiamati sempre di più a stimolare l’attenzione dell’azienda su questi temi, fin dall’attività di supporto alla costruzione dei piani strategici, sviluppando metriche e tassonomie che diano concreta evidenza degli impatti negativi a tendere determinati dai rischi di cui accennavo prima».

OBIETTIVO: CREARE UN UNICO INTEGRATED REPORTING

Criticità che possono essere evitate solo grazie a una trasformazione e a un cambiamento della cultura aziendale di cui non è più possibile ignorare la necessità. «Il CFO oggi infatti – aggiunge Mannozzi – non può rimanere estraneo allo sviluppo dei processi di genesi, definizione, risalita e valutazione delle cosiddette “non financial information”, al cui interno va a confluire la gran parte dei dati, degli indicatori e delle informazioni riferibili al “mondo ESG”. I processi che dal business, attraverso lo sviluppo degli obiettivi di sostenibilità, vanno a determinare i valori, siano essi previsionali che consuntivi, da rendicontare all’interno del Corporate Reporting aziendale devono essere sviluppati monitorati e gestiti con la stessa rigorosità, a livello di regole, procedure e controlli, con cui il CFO governa le classiche “financial information”». Su questo presupposto il percorso verso un unico “Integrated Reporting” aziendale, quindi, risulta essere certamente un investimento che assume sempre maggior validità. «Viviamo in un mondo in cui le tecnologie e i sistemi innovativi ad esse collegati – chiosa il manager – sono sempre più presenti e disponibili. Anche sul fronte della costruzione di processi di sviluppo, analisi, monitoraggio e valutazione delle metriche della sostenibilità è opportuno quindi, una volta sviluppata una chiara “agenda ESG” finalizzata a definire le esigenze interne all’azienda sul fronte dei relativi processi, effettuare un attento approfondimento di cosa offre il mercato tecnologico, per realizzare investimenti mirati che aiutino la accelerazione del necessario cambio culturale ormai in corso».
24/05/2022 | archivio news