Human Resources

Un tema che è emerso prepotentemente nei resoconti dei CEO presenti al recente summit di Davos è stato quello dell’execution . La capacità di saper identificare l’how, l’who, il when ed il why del business, sapendo declinare velocemente, viene considerata una soft skill critica, rilevante sia da un punto di vista strategico che operativo, indipendentemente dai segmenti di mercato in cui si opera. Potrà sembrare paradossale ma sempre di più la competizione si gioca oggi sul livello di execution di una strategia.

Non si tratta della capacità di realizzare un piano o di gestire attraverso la logica del project management, bensì di un approccio complessivo che investe l’organizzazione, la cultura, le operations, la tecnologia applicata, le risorse umane. In un contesto globale, interconnesso, altamente competitivo come quello attuale, non è più valida la regola ’ once and done ‘ ma si viene continuamente sollecitati ad un continuo riposizionamento. Quattro sono le dimensioni sulle quali occorre concentrarsi per riuscire a realizzare un elevato grado di execution: l’Alignement, l’Ability ,l’ Architecture , l’Agility .

Non siamo di fronte a categorie nuove perché da tempo le imprese le hanno affrontate per migliorare le loro perfomances , seguendo i più disparati modelli ma la novità sta nel framework che deve essere colto e sviluppato fra queste categorie, nel cogliere l’interconnessione , i fattori critici e le aree di miglioramento, nella consapevolezza che il successo dell’execution deriva da questo approccio complessivo . Un limite che spesso riscontriamo nelle aziende nostre clienti, anche in quelle che hanno realizzato ragguardevoli successi, è rappresentato, infatti, dall’aver operato solo in qualcuna di queste dimensioni ma non in tutte e, in particolare, di non aver dato continuità al processo ma di essersi limitati ai primi risultati senza rimettersi in discussione.

Da un punto di vista metodologico si tratta di avviare un processo di assessment, articolato in tre step, di ciascuna di queste dimensioni, finalizzato in prima istanza a: rimettere in discussione i risultati raggiunti ed il business model, verificare le modalità seguite, misurare il livello di coinvolgimento e di condivisione nonché la reattività dell’organizzazione. Successivamente per ognuna delle quattro dimensioni dovranno essere analizzate le aree critiche, le barriere createsi nel frattempo, le opportunità perse, i conseguenti costi spesso nascosti o non adeguatamente percepiti. Nella fase finale vengono definite le aeree nelle quali pianificare gli interventi in funzione delle priorità accertate.

Non si tratta di un’indagine di clima o di una nuova versione del continuous improvement ma di un metodo che assicura al termine la disponibilità di un ‘ Execution capability profile ‘ o se si preferisce di una bussola attraverso la quale monitorare l’evoluzione complessiva del business. Purtroppo verifichiamo spesso la tendenza a concentrarsi subito sull’action plan mentre questo metodo richiede tempo per un’attenta riflessione, per rielaborare poi un’adeguata execution. Capita spesso che una volta percepito un problema il leader deleghi la soluzione mentre invece a nostro avviso il leader deve mantenere la gestione ed il controllo dell’execution, organizzando su base periodica una sorta di feedback loops.

Un impegno continuativo che richiede anche l’adozione ed il rispetto della disciplina. L’esperienza realizzata in alcune realtà , ci porta a suggerire di condividere un percorso che faciliti i managers nello scegliere e fare proprio il metodo perché questo riduce i tempi di attuazione ed il tempo era , è e sarà sempre una variabile estremamente critica.

Secondo una recente ricerca svolta da Oracle sul tema dell’innovazione digitale, la tecnologia evolve con un’accelerazione forte: ecco perché scegliere gli strumenti giusti, innovativi ed affidabili, è un fattore critico di successo oggi e un sensibile vantaggio competitivo domani.

L’Organizzazione deve essere agile, ed evitare di complicare situazioni e processi semplici. L’approvazione di una nuova “vacancy” (posizione aperta per il recruiting) o di una proposta di assunzione deve poter essere data leggendo in modo chiaro cosa si deve approvare, e possibilmente con un solo click: semplice, no?

Inoltre, viviamo in piena “experience economy”, è sentitissimo il tema dell’esperienza: quella che si fa vivere a un candidato mentre svolge un percorso di selezione, o quella del recruiter stesso, mentre utilizza il proprio Applicant Tracking System, ma anche quella di un manager di linea a cui serve soltanto sapere quando la persona che deve inserire nel Team sarà “pronta al via”.

Le aspettative che i candidati nutrono verso la Società con cui stanno facendo un percorso di selezione sono influenzate dalla loro esperienza come consumatori di prodotti o servizi di quel brand, ed anche le politiche di employer branding sono un biglietto da visita potentissimo dell’Azienda, ed un anello fondamentale del processo di talent acquisition.

E se è vero che entro il 2022 più del 70% dei cosiddetti “colletti bianchi” giornalmente avrà almeno una interazione con piattaforme di tipo conversazionale, capiamo come la voice platform, già diffusa oggi nella nostra vita privata tramite, ad esempio, Siri, domani sarà ancora più diffusa e presente sul luogo di lavoro.

Tutti questi strumenti sono oggi disponibili in modalità “as a Service” tramite il Cloud. E se poi è un Cloud di seconda generazione, si ha anche la possibilità di incrociare dati importanti in tutta sicurezza (garantita appunto dalle caratteristiche uniche del Cloud Gen 2 di Oracle, basate su AI e machine learning per evitare i cyberattacchi e l’errore umano) ed effettuare preziose simulazioni o analisi di tipo “what if”.

E questo è testimoniato anche dal posizionamento di Oracle HCM Cloud, al vertice del “quadrante magico” di Gartner sulle Human Capital Management Solutions.

Il ruolo delle HR è sempre più strategico, perché scegliere e attrarre le persone giuste, motivarle e valorizzarle è e sarà sempre più importante per portare le imprese a centrare i loro obiettivi di crescita e sviluppo. È questo il tema chiave della survey che, per il secondo anno consecutivo, Osservatorio Imprese Lavoro Inaz e Business International presentano a HR Business Conference: la ricerca sugli orientamenti strategici delle funzioni Risorse Umane di un campione di aziende italiane ci permette di proseguire il percorso tracciato l’anno scorso e di rilevare quali evoluzioni stanno portando la trasformazione tecnologica e la trasformazione delle abitudini delle persone, con il consolidarsi nel mercato del lavoro della generazione dei Millennials e l’arrivo della nuova Generazione Z.

Il digitale continua a essere il fattore “disrupting” per eccellenza e gli HR manager sentono sempre di più la necessità di innovare, sperimentare, adottare nuovi modelli di organizzazione del lavoro e delle persone. Ed è qui che emerge, e non è un paradosso, il bisogno di sviluppare e valorizzare, nella forza lavoro, competenze al 100% umane: capacità cognitive di alto livello, capacità di imparare, ma anche capacità di provare empatia e coltivare un’intelligenza sociale ed emozionale.

Sono elementi che sono da sempre al centro delle attività Inaz: per noi è importante lavorare insieme agli HR manager per poter realizzare progetti che mettano a fattor comune la nostra esperienza in software e soluzioni per le risorse umane e le competenze degli specialisti HR che applicheranno direttamente sul campo. Oggi è infatti determinante, per le organizzazioni, poter avere a disposizione non soluzioni standard, ma progetti unici e personalizzati per ogni specifica esigenza, sviluppati a partire dallo studio del cliente e delle sue esigenz e realizzati per accompagnarlo nella sua crescita e nei suoi cambiamenti.

Questo significa, per noi, mettere al centro il fattore umano. Da oltre settant’anni.

a cura di
Linda Gilli
Presidente e Amministratore Delegato
Inaz