Gli eventi dell’area Finance & Administration (AFC) sono rivolti ad una community di oltre 40.000 manager che operano nella divisione AFC di multinazionali, grandi aziende e PMI italiane che hanno l’opportunità di aggiornarsi professionalmente e confrontarsi in expo internazionali, annual conferences, corsi di formazione ed eventi ad hoc.
Gli eventi flagship dell’area sono 3 tra i più importanti appuntamenti in Italia in ambito AFC: CFO summit, Finance Award e Re-Inventing Finance.
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“Seppur esistano diversi studi che postulano l’esistenza di una correlazione tra investimenti in innovazione e sostenibilità e over-performance economico-finanziaria del business, è ancora in corso il dibattito riguardo al rapporto causa-effetto. Vale a dire: è l’effort sulla sostenibilità a generare il valore economico oppure il contrario?”. E’ questa la domanda fondamentale da cui Patrizia Savi, Chief Financial & Risk Officer di SEA, parte per spiegare come oggi sia realmente possibile puntare a questi due obiettivi cruciali per la crescita e lo sviluppo dell’impresa, solo se, però, si imposti una strategia concreta, oggettiva e misurabile. Un punto di vista che abbiamo avuto l'opportunità di approfondire a latere della presentazione della ricerca "Managing the Uncertainty: la sfida dei CFO tra performance, innovazione e sostenibilità", realizzata da Business International - Fiera Milano, in collaborazione con Board, in occasione della scorsa edizione del CFO Summit, tenutosi nel corso del Business Leaders Summit, svoltosi all'Allianz MiCo di Milano, il 14 e 15 giugno 2023. “Certamente – prosegue la manager –, l’attenzione posta dalle aziende all’innovazione e alla sostenibilità non solo è condivisibile, ma rappresenta anche un percorso obbligato, non solo per esigenze reputazionali, bensì anche per la necessità di adeguarsi alle linee guida Europee che, soprattutto per esempio in settori come quello in cui opera SEA, sono diventate molto stringenti. Per via delle progressive regolazioni, infatti, lo spazio per una declinazione della sostenibilità da parte delle aziende sarà sempre più ridotto e sposterà l’asse della riflessione nelle organizzazioni dalla pura strategia a una maggiore capacità di pianificare e gestire i tempi e le modalità della compliance normativa”. Un elemento di controllo, questo, sempre più importante per ogni realtà a qualsiasi livello. “Sotto questo punto di vista, infatti – prosegue Savi –, sarà importante anche il ruolo della finanza, con la “pressione” delle istituzioni finanziarie e dei fondi di investimento, ormai, sempre più selettivi nell’indirizzare le risorse verso aziende che dichiarano, pubblicano e rendicontano obiettivi ESG”.
Un fenomeno, questo, che sta influenzando, ormai costantemente, i mercati moderni e che risulta essere uno dei principali driver nello sviluppo di una nuova cultura della sostenibilità unita a un nuovo modello del fare impresa a livello globale. “Anche perché – spiega la manager –, queste spinte a effettuare scelte sostenibili, oltre che profittevoli, sono da stimolo per le aziende e impongono loro un approccio inedito alla valutazione degli investimenti e delle azioni manageriali. Tuttavia, per evitare che gli obiettivi di sostenibilità restino solo dei buoni propositi, è necessario che i target dei piani di sostenibilità siano oggettivi e misurabili; questa è condizione necessaria anche per orientare tutto il management nella stessa direzione, inserendo obiettivi di natura ESG nei piani di incentivazione manageriale, alla stregua di quanto avviene con i risultati economico-finanziari”. Solo così, secondo la manager, si otterranno risultati soddisfacenti a cui tutti cercheranno di contribuire senza riserve.
Un aiuto collaborativo che, ovviamente, dovrà coinvolgere ogni livello dell’organizzazione, ma che indubbiamente dovrà partire dai vertici, imponendo in questo modo anche proprio una trasformazione del ruolo del direttore finanziario. “Concordo con l’affermazione che il ruolo del CFO stia assumendo un’importanza sempre maggiore nel supportare il Board nel prendere decisioni consapevoli, pur in una fase di grande incertezza – commenta Savi –. Per raggiungere questo obiettivo, però, è fondamentale che chi ricopre questa posizione ampli il proprio campo di responsabilità con una visione a 360 gradi sul business, includendo, oltre agli ambiti tradizionali di AFC, la pianificazione strategica (non solo quella economica e finanziaria), il risk management e il piano di sostenibilità”. In un contesto mutevole come quello in corso, soggetto a shock esterni solo marginalmente governabili, risulta chiaro, infatti, come la pianificazione economica e finanziaria diventi maggiormente rilevante. “Questa affermazione – conferma la manager – sembrerebbe controintuitiva, considerando il numero di budget e piani che le nostre aziende hanno sviluppato nel periodo covid, ma ritengo personalmente che la fluidità del contesto attuale non mini l’importanza della pianificazione, bensì modifichi le caratteristiche di questo processo. La pianificazione di breve periodo non deve, infatti, individuare un punto “fisso” di atterraggio, ma dovrebbe essere flessibile e adattiva per seguire dinamicamente l’evoluzione del contesto esterno e i risultati progressivi del business”. Un concetto che, per lo stesso motivo, porta a pensare che la pianificazione di medio periodo debba, invece, evolversi verso una pianificazione “per scenari”. “Molto utile, da questo punto di vista – aggiunge Savi –, l’integrazione della pianificazione pluriennale con l’attività di Enterprise Risk Management, che consente di elaborare possibili scenari e individuare tempestivamente piani di mitigazione, orientando le scelte del management alla minimizzazione dei rischi. Se, come detto, le variabili esogene non sono controllabili, è dovere dell’azienda quello di prevenire i loro effetti sul business, mettendo in atto per tempo misure adeguate. Si pensi, ad esempio, al fenomeno dello shortage di personale e all’incremento dei costi energetici”.
In questo senso, ovviamente, il 2022 è stato un anno complesso per i mercati finanziari, caratterizzato dall’impatto combinato dell’inflazione elevata e dei continui rialzi dei tassi di interesse: due variabili che hanno determinato un cambio del contesto di riferimento in cui le aziende hanno operato negli ultimi anni, nei quali i tassi di interesse e tassi di inflazione erano stati ridotti. “Pur in una fase di allentamento delle tensioni registrate nel 2022, come per esempio l’andamento delle commodities energetiche e le disruption sulle catene di fornitura – sottolinea la manager –, il 2023 si presenta come un anno tutt’altro che privo di sfide. L’acuirsi delle turbolenze finanziarie del settore bancario che già hanno contraddistinto i primi mesi dell’anno potrebbe portare ad un credit crunch e al rallentamento delle economie dei paesi avanzati, ormai in atto anche in Italia. Accanto a questo, sia l’anno in corso, sia il 2024 saranno ancora caratterizzati dal perdurare di tassi di interesse elevati, da cui l’esigenza di gestire con prudenza le risorse finanziarie delle società”. Per minimizzare il costo del funding, in uno scenario di elevati tassi di interesse e di potenziale credit crunch, secondo Savi, sarà quindi necessario attuare alcune tattiche utili a ridurre possibili impatti negativi. “In primo luogo – indica la manager –, bisognerà efficientare la gestione della liquidità, anche mediante l’utilizzo di strumenti di gestione del working capital e di supply chain finance, che possano supportare la filiera, in parte composta da imprese di minor dimensione e maggiormente esposte alla dinamica avversa dei mercati finanziari, oltre che con minor accesso al credito. Come secondo spunto, sarà importante ridurre o mitigare le esposizioni alla volatilità dei tassi di interesse. In terza istanza, poi, sarà necessario disporre di adeguate linee di finanziamento per gestire eventuali fabbisogni non previsti. Infine, risulterà essenziale continuare a mantenere un posizionamento del profilo di merito di credito adeguato con il mercato finanziario”. In aggiunta a tutto questo, inoltre, bisognerà tenere in considerazione anche che non sarà meno importante l’effetto dell’incremento dei tassi sulla valutazione degli investimenti, con la ricerca di rendimenti sempre maggiori dagli impieghi di capitale, nonché di strutture di finanziamento sempre più efficienti, tanto dal punto di vista del costo, quanto della flessibilità del funding. “In tale contesto di mercato – evidenzia Savi –, gli strumenti messi a disposizione dalle istituzioni nazionali ed europee rimangono centrali per le aziende, a sostegno dei significativi investimenti che le stesse dovranno mettere a terra nei prossimi anni in innovazione e transizione green, anche richiesti dai propri stakeholders”.
Vere e proprie esigenze di mercato che le aziende non possono più sottovalutare e alle quali non basta più semplicemente dare una risposta rapida, ma che necessitano invece della proposizione di un piano di lungo periodo che dia fiducia all’intera community di riferimento. “In questo senso – conclude la manager –, le priorità nei prossimi anni per i CFO e per il board delle aziende per rendere il business sempre più sostenibile e profittevole, continuando a fronteggiare un periodo di grande incertezza saranno principalmente le seguenti. In primo luogo, si dovrà monitorare con attenzione la volatilità dei mercati finanziari e gli impatti sull'economia reale, programmando e pianificando per scenari, dotandoci di strumenti innovativi di previsione e analisi del rischio. Un contesto nel quale la capacità di modificare le proprie scelte in modo adattivo e la velocità di reazione ai cambiamenti saranno il vero punto di forza per le aziende. In secondo luogo, bisognerà affrontare il problema dello shortage di personale, mettendosi all’opera per rendere l'ambiente di lavoro più attrattivo, anche alla luce delle mutate esigenze dei professionisti. Infine, sarà necessario pianificare attentamente, investire e monitorare investimenti e costi associati alla decarbonizzazione e alla transizione energetica, anche attraverso partnership con soggetti specializzati”.
“In un clima di incertezza, il punto di partenza è proprio la scelta delle priorità sulle quali focalizzare una strategia di solidità economica e sociale”. E’ questo il consiglio che Laura Ferrario, Chief Financial Officer di Euronics Italia, vuole dare fin da subito, guardando alle sfide che oggi i direttori finanziari devono affrontare per rendere sostenibile il business e la competitività delle proprie imprese. Un punto di vista che abbiamo avuto l'opportunità di approfondire a latere della presentazione della ricerca "Managing the Uncertainty: la sfida dei CFO tra performance, innovazione e sostenibilità", realizzata da Business International - Fiera Milano, in collaborazione con Board, in occasione della scorsa edizione del CFO Summit, tenutosi nel corso del Business Leaders Summit, svoltosi all'Allianz MiCo di Milano, il 14 e 15 giugno 2023. “Le aziende – prosegue la manager – devono agire attraverso un’attenta analisi dell’intera catena del valore e una pianificazione a breve e lungo termine. Agire significherà evitare l’erosione dei margini e l’effetto negativo sui flussi di cassa”.
Un obiettivo quanto mai importante in un periodo storico come quello che stiamo vivendo e che pone i team finance e i loro leader di fronte a una trasformazione necessaria e da non sottovalutare. “Il CFO guiderà questo processo come elemento attivo del Board”, sottolinea Ferrario che, però, poi aggiunge, “L’analisi in questione deve partire dalla supply chain, per verificare a monte sia gli attuali fornitori, sia fornitori alternativi: il processo produttivo verrà ripensato in ottica flessibile, così da avere alternative disponibili in casi di materie prime in shortage o con incremento non scaricabile a valle, senza dimenticare la diversificazione dell'approvvigionamento da fonti sia primarie che secondarie”. Una tattica, questa, che pone il procurement e la value chain sempre più al centro della trasformazione del business. “Spesso – spiega la manager –, le funzioni Operation mantengono immutati i processi anche con alternative valide, ma il rischio di interruzione della produzione ha un riflesso economico e finanziario rilevante sull’impresa. Per questo, l’altro elemento chiave nell’attività dell’area AFC risulta essere indubbiamente la pianificazione finanziaria e, in tal senso, il ruolo del CFO diventa ancora più rilevante”. Sotto il profilo gestionale e previsionale, infatti, l’abilità di saper anticipare eventuali fattori di criticità risulta essenziale per la resilienza dell’organizzazione. “Ci potrebbero essere mutui e fidi da ricontrattare – commenta Ferrario –, piani industriali da rivedere, flussi di cassa attesi che potranno essere fortemente influenzati dal cambio nei tassi di interesse. Occorrerà rivedere il mix di prestiti bancari, crediti a breve termine, credito dai fornitori e convertibilità dei debiti”. Tutti elementi che, se monitorati per tempo, possono essere mitigati senza creare difficoltà. “Per l’aumento dei costi di manodopera, invece – evidenzia la manager –, sarebbe utile collegare l’eventuale aumento alla definizione di obiettivi, in modo da indurre comportamenti virtuosi. Le risorse umane saranno sempre più parte del percorso aziendale: renderle partecipi negli obiettivi di breve e lungo periodo significherà creare il coinvolgimento per raggiungere insieme il successo in un rinnovato scenario competitivo”.
Un panorama decisamente ancora non chiaro e che propone continue trasformazioni di complessa interpretazione. “Il 2023 – conferma Ferrario – rappresenta un anno di transizione verso un triennio di stabilizzazione dei fenomeni che hanno caratterizzato il 2022 come rialzo dei tassi di interesse, inflazione e riduzione del PIL in termini reali. Il periodo di passaggio non deve, però, coincidere con un mantenimento delle posizioni, bensì deve essere un anno di pianificazione degli investimenti, valutazione delle opportunità (anche con azioni di finanza straordinaria) e di adeguamento delle strutture organizzative, per far fronte alle nuove esigenze”. In questo senso, ovviamente, la prospettiva di poter contare su aiuti e agevolazioni governative a livello nazionale e internazionale, che consentano di guardare al futuro, sembra essere un elemento di forza per le imprese del nostro Paese, secondo la manager. “Il PNRR – sottolinea la CFO – rappresenta lo strumento per attuare il Quadro Finanziario Pluriennale per il 2021-2027: è l’esempio concreto della necessaria pianificazione che caratterizzerà i prossimi anni. E’ un piano ambizioso, ma necessario, approvato in un momento particolare con tempi strettissimi. Chiaramente, ha bisogno di un riallineamento per sanare alcune incoerenze, ma in uno scacchiere mondiale in cui la Cina è in ripresa e gli States sono in espansione, l’Unione Europea deve restare al passo e, quindi, la partita non è solo italiana, ma di tutta l’Eurozona”.
Detto questo, però, l’aiuto delle istituzioni non è la panacea a ogni male. In un contesto di incertezza, caratterizzato dalla necessità di abbracciare la trasformazione digitale e la transizione ecologica in atto, oggi, alle organizzazioni a livello globale viene chiesto un deciso cambio di marcia su più fronti per rimanere competitivi e resilienti agli imprevisti. “Per essere sostenibile – avverte Ferrario – un’azienda deve trovare nuovi modelli di operatività che permettano la creazione di valore sia dal punto di vista economico, sociale ed ambientale, preservando il valore delle risorse naturali. Per fare ciò, occorre partire dalla definizione di strategie e obiettivi, così da avere chiaro il percorso da compiere e le tempistiche per raggiungerlo. Solo in tale modo si rende concreto un proposito che potrebbe essere visto come solo di tendenza”. Un impegno, quello contro il green washing, ovvero le azioni realizzate solo a scopo reputazionale e non concretamente operative, che ormai accomuna molteplici realtà in tutto il mondo e che sempre di più fa comprendere come anche la cultura e l’attenzione per la sostenibilità stia evolvendo in qualcosa di molto più consapevole e strutturale anche nel mondo del business. “Trasformare gli obiettivi in azioni – prosegue la manager – permette all’azienda di stabilire i processi e gli strumenti con cui lavorare. In questo senso, inoltre, nell’ambito della sostenibilità, l’innovazione riveste un rilievo fondamentale che trasforma processi e prodotti tradizionali, consentendo nuovi modelli di consumo e di business sostenibili indirizzati all’armonizzazione dei tre pillar ovvero People, Planet e Profit. Per rendere fattiva la realizzazione della strategia volta alla sostenibilità e all’innovazione, occorre definire una governance intesa come la precisa attribuzione delle responsabilità in relazione allo sviluppo di obiettivi, gli indicatori come strumenti di monitoraggio delle performance sociali, ambientali, economiche e la rendicontazione delle attività svolte”. Un percorso chiaro e articolato che necessita anche un nuovo set di skill necessarie al raggiungimento di questi nuovi sfidanti Kpi. “In questo senso –conferma Ferrario –, ritengo che per le imprese in generale, e per i team finance in particolare, sia indispensabile oggi concentrarsi su tre priorità fondamentalmente. In primis, creare un gruppo di lavoro con competenze trasversali che possano adattarsi a scenari complessi e mutevoli. In secondo luogo, poi, definire una pianificazione economico-finanziaria-gestionale condivisa con i livelli manageriali dell’azienda e volta ad obiettivi sostenibili, ponendo quindi una precisa attenzione ai fattori ambientali, sociali e di buona governance, laddove la valutazione dei potenziali rischi, con le eventuali azioni correttive, e delle opportunità rappresenterà il cuore della pianificazione. In terza istanza, infine, adeguarsi alle nuove tecnologie per affrontare l’incertezza, così che la trasformazione digitale possa supportare il team nelle nuove sfide”.
Incertezza, volatilità dei mercati, crisi geopolitica, inflazione e crisi economica. La tempesta perfetta post pandemica, che da mesi ormai sta affliggendo il mondo intero, ha portato le aziende e i loro leader a trovare nuove soluzioni di adattamento e resilienza. In questo contesto, i vettori più importanti, e in grado di agevolare una gestione di scenari imprevisti in continua evoluzione, sembrano essere due: l’innovazione tecnologica o digital transformation e la sostenibilità o transizione ecologica.
Questi due elementi stanno influenzando le scelte dei board delle organizzazioni, ma ciò che risulta sempre più necessario, in un contesto così incerto, è il fatto che le decisioni e le direzioni prese dai Consigli di Amministrazione delle aziende abbiano alla loro base dei dati e delle indicazioni chiare, precise e soprattutto allineate in tempo reale, rispetto alle evoluzioni impreviste dei mercati. Insight che solo un CFO può offrire e che stanno cambiando completamente il ruolo di questa figura, così cruciale per lo sviluppo e la crescita dell’impresa.
Partendo da questi presupposti e per comprendere a fondo come i Chief Financial Officer italiani stiano affrontando la situazione attuale e questa trasformazione del loro perimetro d’azione all’interno delle organizzazioni, Business International – Fiera Milano, in collaborazione con Board Italia, ha realizzato questo report dal titolo “Managing the Uncertainty: la sfida dei CFO tra performance, innovazione e sostenibilità”. Una ricerca sviluppata tra febbraio e aprile 2023 su un campione di oltre 100 direttori dell’area AFC, operanti in aziende di grandi e medio-grandi dimensioni, presenti sul territorio italiano in differenti settori. “L’attuale situazione globale che stiamo vivendo propone numerose sfide – ha commentato Mauro Bertoletti, General Manager di Board Italia –. Quello che, però, è chiaro, oggi più che in passato, è il valore che la trasformazione digitale può portare nel mondo del business. Un vantaggio competitivo utile sia per offrire nuove opportunità di resilienza, sia per poter guardare al futuro e al raggiungimento di nuovi obiettivi di sostenibilità. Fattori, questi, sempre più importanti per la crescita dell’azienda e la creazione di un nuovo rapporto di fiducia con gli stakeholder. Acquisire una rinnovata consapevolezza in questo senso, al fine di promuovere un’efficace cultura digitale all’interno delle organizzazioni, sarà un passo essenziale per tutti i business leaders e ancora di più per i CFO che dovranno aiutare i board a prendere le decisioni giuste in tempi rapidi”.
L’analisi, che offre una visione sulle principali aree tematiche che impattano l’attività dei team Finance, con una particolare attenzione posta sul contesto attuale e lo scenario europeo, cerca quindi di indagare come i direttori finanziari stiano affrontando questo momento. Una fase instabile e transitoria che, tra l’altro, nonostante le previsioni proposte nei mesi scorsi, proprio nelle ultime settimane ha visto l’economia italiana proiettarsi in una nuova e più positiva dimensione. Secondo lo Spring 2023 Economic Forecast della Commissione europea, infatti, il nostro Paese, grazie all’avvio dei progetti finanziati dal Recovery fund, sta per conoscere una crescita degli investimenti. Un fenomeno che vedrà una grande attenzione sui beni immateriali per la transizione digitale. In questo senso, quindi, il prodotto interno lordo potrebbe passare da una previsione a fine 2022 pari al +0,9% a una stima ricalibrata al +1,2% nel 2023 e al +1,1% nel 2024, con un tasso d’inflazione, sempre alto, ma destinato a ridursi al 6,1% quest’anno, grazie al calo dei prezzi dell’energia, e a scendere al 2,9% nel 2024.
Dati incoraggianti, questi, che dimostrano, per l’appunto, come la resilienza dell’industria italiana sia ancora forte e come, proprio grazie all’analisi dei dati e all’aiuto apportato dalle tecnologie emergenti, si possano trovare anche nuove opportunità di valore, in grado di cambiare completamente la prospettiva della nostra visione di futuro.
