di Matteo Castelnuovo | 13/09/2023
“In un clima di incertezza, il punto di partenza è proprio la scelta delle priorità sulle quali focalizzare una strategia di solidità economica e sociale”. E’ questo il consiglio che Laura Ferrario, Chief Financial Officer di Euronics Italia, vuole dare fin da subito, guardando alle sfide che oggi i direttori finanziari devono affrontare per rendere sostenibile il business e la competitività delle proprie imprese. Un punto di vista che abbiamo avuto l'opportunità di approfondire a latere della presentazione della ricerca "Managing the Uncertainty: la sfida dei CFO tra performance, innovazione e sostenibilità", realizzata da Business International - Fiera Milano, in collaborazione con Board, in occasione della scorsa edizione del CFO Summit, tenutosi nel corso del Business Leaders Summit, svoltosi all'Allianz MiCo di Milano, il 14 e 15 giugno 2023. “Le aziende – prosegue la manager – devono agire attraverso un’attenta analisi dell’intera catena del valore e una pianificazione a breve e lungo termine. Agire significherà evitare l’erosione dei margini e l’effetto negativo sui flussi di cassa”.
Un obiettivo quanto mai importante in un periodo storico come quello che stiamo vivendo e che pone i team finance e i loro leader di fronte a una trasformazione necessaria e da non sottovalutare. “Il CFO guiderà questo processo come elemento attivo del Board”, sottolinea Ferrario che, però, poi aggiunge, “L’analisi in questione deve partire dalla supply chain, per verificare a monte sia gli attuali fornitori, sia fornitori alternativi: il processo produttivo verrà ripensato in ottica flessibile, così da avere alternative disponibili in casi di materie prime in shortage o con incremento non scaricabile a valle, senza dimenticare la diversificazione dell'approvvigionamento da fonti sia primarie che secondarie”. Una tattica, questa, che pone il procurement e la value chain sempre più al centro della trasformazione del business. “Spesso – spiega la manager –, le funzioni Operation mantengono immutati i processi anche con alternative valide, ma il rischio di interruzione della produzione ha un riflesso economico e finanziario rilevante sull’impresa. Per questo, l’altro elemento chiave nell’attività dell’area AFC risulta essere indubbiamente la pianificazione finanziaria e, in tal senso, il ruolo del CFO diventa ancora più rilevante”. Sotto il profilo gestionale e previsionale, infatti, l’abilità di saper anticipare eventuali fattori di criticità risulta essenziale per la resilienza dell’organizzazione. “Ci potrebbero essere mutui e fidi da ricontrattare – commenta Ferrario –, piani industriali da rivedere, flussi di cassa attesi che potranno essere fortemente influenzati dal cambio nei tassi di interesse. Occorrerà rivedere il mix di prestiti bancari, crediti a breve termine, credito dai fornitori e convertibilità dei debiti”. Tutti elementi che, se monitorati per tempo, possono essere mitigati senza creare difficoltà. “Per l’aumento dei costi di manodopera, invece – evidenzia la manager –, sarebbe utile collegare l’eventuale aumento alla definizione di obiettivi, in modo da indurre comportamenti virtuosi. Le risorse umane saranno sempre più parte del percorso aziendale: renderle partecipi negli obiettivi di breve e lungo periodo significherà creare il coinvolgimento per raggiungere insieme il successo in un rinnovato scenario competitivo”.
Un panorama decisamente ancora non chiaro e che propone continue trasformazioni di complessa interpretazione. “Il 2023 – conferma Ferrario – rappresenta un anno di transizione verso un triennio di stabilizzazione dei fenomeni che hanno caratterizzato il 2022 come rialzo dei tassi di interesse, inflazione e riduzione del PIL in termini reali. Il periodo di passaggio non deve, però, coincidere con un mantenimento delle posizioni, bensì deve essere un anno di pianificazione degli investimenti, valutazione delle opportunità (anche con azioni di finanza straordinaria) e di adeguamento delle strutture organizzative, per far fronte alle nuove esigenze”. In questo senso, ovviamente, la prospettiva di poter contare su aiuti e agevolazioni governative a livello nazionale e internazionale, che consentano di guardare al futuro, sembra essere un elemento di forza per le imprese del nostro Paese, secondo la manager. “Il PNRR – sottolinea la CFO – rappresenta lo strumento per attuare il Quadro Finanziario Pluriennale per il 2021-2027: è l’esempio concreto della necessaria pianificazione che caratterizzerà i prossimi anni. E’ un piano ambizioso, ma necessario, approvato in un momento particolare con tempi strettissimi. Chiaramente, ha bisogno di un riallineamento per sanare alcune incoerenze, ma in uno scacchiere mondiale in cui la Cina è in ripresa e gli States sono in espansione, l’Unione Europea deve restare al passo e, quindi, la partita non è solo italiana, ma di tutta l’Eurozona”.
Detto questo, però, l’aiuto delle istituzioni non è la panacea a ogni male. In un contesto di incertezza, caratterizzato dalla necessità di abbracciare la trasformazione digitale e la transizione ecologica in atto, oggi, alle organizzazioni a livello globale viene chiesto un deciso cambio di marcia su più fronti per rimanere competitivi e resilienti agli imprevisti. “Per essere sostenibile – avverte Ferrario – un’azienda deve trovare nuovi modelli di operatività che permettano la creazione di valore sia dal punto di vista economico, sociale ed ambientale, preservando il valore delle risorse naturali. Per fare ciò, occorre partire dalla definizione di strategie e obiettivi, così da avere chiaro il percorso da compiere e le tempistiche per raggiungerlo. Solo in tale modo si rende concreto un proposito che potrebbe essere visto come solo di tendenza”. Un impegno, quello contro il green washing, ovvero le azioni realizzate solo a scopo reputazionale e non concretamente operative, che ormai accomuna molteplici realtà in tutto il mondo e che sempre di più fa comprendere come anche la cultura e l’attenzione per la sostenibilità stia evolvendo in qualcosa di molto più consapevole e strutturale anche nel mondo del business. “Trasformare gli obiettivi in azioni – prosegue la manager – permette all’azienda di stabilire i processi e gli strumenti con cui lavorare. In questo senso, inoltre, nell’ambito della sostenibilità, l’innovazione riveste un rilievo fondamentale che trasforma processi e prodotti tradizionali, consentendo nuovi modelli di consumo e di business sostenibili indirizzati all’armonizzazione dei tre pillar ovvero People, Planet e Profit. Per rendere fattiva la realizzazione della strategia volta alla sostenibilità e all’innovazione, occorre definire una governance intesa come la precisa attribuzione delle responsabilità in relazione allo sviluppo di obiettivi, gli indicatori come strumenti di monitoraggio delle performance sociali, ambientali, economiche e la rendicontazione delle attività svolte”. Un percorso chiaro e articolato che necessita anche un nuovo set di skill necessarie al raggiungimento di questi nuovi sfidanti Kpi. “In questo senso –conferma Ferrario –, ritengo che per le imprese in generale, e per i team finance in particolare, sia indispensabile oggi concentrarsi su tre priorità fondamentalmente. In primis, creare un gruppo di lavoro con competenze trasversali che possano adattarsi a scenari complessi e mutevoli. In secondo luogo, poi, definire una pianificazione economico-finanziaria-gestionale condivisa con i livelli manageriali dell’azienda e volta ad obiettivi sostenibili, ponendo quindi una precisa attenzione ai fattori ambientali, sociali e di buona governance, laddove la valutazione dei potenziali rischi, con le eventuali azioni correttive, e delle opportunità rappresenterà il cuore della pianificazione. In terza istanza, infine, adeguarsi alle nuove tecnologie per affrontare l’incertezza, così che la trasformazione digitale possa supportare il team nelle nuove sfide”.
