di Matteo Castelnuovo | 20/03/2023
Sempre più CFO diventano CEO. Potremmo riassumere così un trend che, da ormai cinque anni, riguarda sempre più aziende che fanno parte delle classifiche Fortune500 e S&P500. Da una recente indagine di Michael Page, infatti, emerge che l’8,1% degli amministratori delegati italiani, prima di diventare CEO, ricopriva il ruolo di CFO. Una crescita continua e costante dal 2017, quando il dato si attestava circa al 6%.
Un'evidenza decisamente interessante e rilevante anche nei confronti delle dinamiche e della trasformazione dei ruoli all'interno dei board delle aziende, in un momento di grande incertezza come quello che stiamo vivendo, che abbiamo voluto comprendere meglio, anche in vista della prossima edizione del CFO Summit - l'evento dedicato al mondo dei direttori dell'area Amministrazione Finanza e Controllo, organizzato da Business International - Fiera Milano e previsto il 14 e 15 giugno 2023 presso gli spazi dell'Allianz MiCo - Milano Convention Centre, all'interno del Business Leaders Summit -, per capire come sta evolvendo il mondo del business e quali saranno le nuove logiche che lo guideranno in futuro.
A livello globale la situazione non cambia: se analizziamo i dati di Heidrik & Struggles, infatti, possiamo notare che, all’interno delle maggiori aziende di 25 mercati mondiali (tra cui l’Italia), il 22% dei CEO attualmente in carica è stato precedentemente direttore finanziario, un valore in aumento rispetto al 18% del 2020. Sotto questo profilo, e tanto più in uno scenario volatile come quello che permea l'era post-covid, sembra sempre di più che le aziende di tutto il mondo stiano decidendo di affidarsi ai CFO, probabilmente, anche per dare un segnale di fiducia, sicurezza economica e visione strategica del proprio futuro ai mercati che mai come ora necessitano di costanti feedback finanziari e rassicurazioni di stabilità e solidità. “Il clima di incertezza che ha caratterizzato l’economia dopo l’avvento della pandemia e che, purtroppo, permane a causa del conflitto in Ucraina e tutte le conseguenze che ne derivano – precisa Edoardo Conti, Responsabile della divisione Finance & Accounting di Michael Page – ha reso ancora più preziose le capacità dei CFO. Da sempre i CFO sono chiamati a gestire con prudenza e concretezza situazioni estremamente complesse e caratterizzate da alta volatilità. Il ruolo del CFO, per questo, sta diventando di anno in anno sempre più strategico e centrale: capacità di previsione, di pianificazione e di analisi sono competenze indispensabili per poter fronteggiare le sfide che arrivano da mercati globali sempre più competitivi e complicati, anche a causa delle recenti e, sempre più frequenti, interruzioni nelle catene di approvvigionamento e ad un importante aumento dell’inflazione. In uno scenario simile, scegliere la continuità con una risorsa interna è una strategia utilissima anche per minimizzare il più possibile i rischi in quanto conoscono già la macchina aziendale”.
“Ai CFO di oggi – continua Edoardo Conti – viene chiesto di migliorare e velocizzare le capacità predittive e di analisi dei dati per comprendere in tempo reale i cambiamenti e di accelerare la trasformazione digitale, anche grazie all’utilizzo di intelligenza artificiale e soluzioni cloud". Due tecnologie emergenti che sono sempre più importanti nell'evoluzione e nella trasformazione del business e che richiedono nuove competenze e approcci digitali trasversali, in grado anche di offrire inedite opportunità, per esempio, nell'analisi di scenario e nella valutazione dei rischi e dei benefici che determinano lo sviluppo del business. "La capacità di prendere decisioni basate sull'analisi di informazioni orientate ai dati - prosegue il manager -, genera sicuramente una riduzione dei costi almeno in termini di efficacia delle decisioni e del tempo impiegato per prendere le decisioni stesse". Questo processo però, rende automaticamente necessario che il dipartimento finance sia posto al centro di ogni veicolazione informativa e che la raccolta dei dati permei ogni ambito e ambiente dell'organizzazione, imponendo conseguentemente una rivoluzione anche nel modello organizzativo e nello sviluppo e articolazione dei flussi di lavoro. Una nuova cultura aziendale, quindi, che vede nelle soft skill e nella collaboration interfunzionale uno degli asset più preziosi da tenere in considerazione.
PageGroup ha intervistato più di 100 ex CFO divenuti CEO negli ultimi 5 anni per capire quali siano le caratteristiche del CEO di successo. Gli intervistati esprimono un’opinione molto precisa su quali siano i tratti distintivi che contraddistinguono un buon amministratore delegato: capacità di determinare i driver del business value, leadership consapevole, pianificazione strategica e capacità di comunicare con gli azionisti. Secondo i dati emersi dalla survey, infatti, oltre ad avere una profonda conoscenza del business, nell'opinione degli intervistati, un leader di successo deve saper sfruttare tutte le informazioni disponibili per prendere decisioni. Una stretta collaborazione con l’AD precedente è cruciale per acquisire competenze relative alle dinamiche di mercato, comprendere la cultura corporate e conoscere i processi interni. Esperienze all’estero, di tipo commerciale lato finance (negoziazioni), di operazioni straordinarie o scouting di nuovi capitali (nuovi PE) rappresentano certamente un plus. Indubbiamente però, avere la capacità di individuare i veri fattori chiave del valore e dello sviluppo di un'impresa risulta un elemento essenziale per poter guardare al futuro con solidità, soprattutto in un momento come quello che stiamo vivendo, nel quale la trasformazione è imprescindibile, ma la tradizione e le radici culturali del modello aziendale non vanno trascurate.
Per fare questo, è chiaro come gli stakeholder devono fidarsi, poichè le organizzazioni sono comunque e sempre composte da persone che necessitano rassicurazioni sul passato e indicazioni sul futuro. In questo senso, quindi, non sarà meno importante la gestione delle relazioni con le persone affinché si riescano a tenere alta motivazione e livelli di performance. A essere determinante è, però, soprattutto l’empatia, senza la quale sarebbe impossibile creare un piano di sviluppo del business a lungo termine. Proporre una leadership valoriale, coerente, innovativa e consistente, dunque, è la chiave per promuovere una visione differente che sappia mettere al centro le persone per poterle guidare in una nuova direzione, in grado di trasformare concetti e preconcetti, portando la cultura aziendale, i modelli, i processi e anche lo sviluppo economico dell'impresa su un altro livello. Sotto questo profilo, la leadership ha un valore inestimabile, poichè, se riconosciuta, può produrre benefici inaspettati sulle performance.
Risultati, che ovviamente, però, non possono arrivare da soli, ma che comunque devono essere sostenuti da una vision di azienda estremamente chiara e pragmatica – che deve essere accompagnata da una perfetta comprensione dei ruoli, dei costi e dei processi aziendali – è fondamentale per creare un’impresa di successo. La pianificazione passa anche attraverso una sempre più accurata analisi dei dati che sulla base di sistemi di business intelligence diventano predittivi delle azioni future e non più strumento per verificare il passato. Una nuova dimensione, questa, che sposta sempre di più la posizione del direttore finanziario da mero controllore a stratega del business in grado di anticipare le tendenze dei mercati e di consigliare con mano sapiente le decisioni da prendere per anticipare rischi e cogliere preventivamente opportunità spesso difficili da interpretare in anticipo. Un nuovo ruolo che calza a pennello su una figura dalle molteplici sfaccettature a cui si chiede non più solo di verificare i numeri, ma anche di comprenderli e a volte costruirli per poter rispondere non solo alle esigenze di business, ma anche degli stakeholder e dei territori in cui le realtà operano e si inseriscono per produrre valore aggiunto per la società e l'ambiente circostante. Uno sguardo alla sostenibilità, questo, che porta il CFO a dover fare i conti con la ricaduta concreta delle azioni intraprese e delle scelte promosse dal board.
Decisioni che, poi, vanno condivise non solo internamente, ma anche verso l'esterno con una comunicazione con gli azionisti che proponga una modalità di approccio differente e condivisa dagli stakeholder che sostengono l'azienda. Elementi che compongono la capacità relazionale tra i direttori finanziari e chi offre loro fiducia per portare avanti una strategia di successo. Negli ultimi anni, infatti, gli azionisti hanno iniziato a preoccuparsi maggiormente dei processi di corporate governance. Spesso, però, non sono ancora coinvolti in modo adeguato e questo causa una perdita di vantaggi per entrambe le parti. Ci sono maggiori possibilità che gli investitori supportino le decisioni del CdA se esiste un legame di forte fiducia che porti ad una strategia aziendale chiara e condivisa. Assumere un ruolo di leadership ed essere motore del processo di cambiamento della propria impresa è il primo passo per ambire a posizioni di vertice. Per questo sempre di più i CFO sono chiamati a saper rispondere e presentare con efficacia, non tanto i numeri del business, quanto le scelte, le azioni e i risultati concreti di quei simboli rappresentativi ma asettici, che spesso non trasferiscono concretamente il vantaggio prodotto da una determinata attività sul contesto in cui quest'ultima è atterrata. Un fattore cruciale, questo, che deve diventare invece la bussola della crescita sia personale, sia professionale di un chief financial officer che voglia mirare al vertice della propria organizzazione per consentire a quest'ultima di abbracciare davvero quel cambiamento necessario per progredire, superando con successo il periodo di incertezza in cui stiamo vivendo.
