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DONNE E LAVORO: MOLTA STRADA DA FARE. TRA GENDER PAY GAP E POSIZIONI APICALI, L'ITALIA RIMANE DECISAMENTE SOTTO LE MEDIE EUROPEE

“Le donne italiane sono quotidianamente poste davanti a un bivio odioso: scegliere tra famiglia e lavoro. È un’esperienza lacerante che moltissime di noi hanno fatto e purtroppo stanno ancora facendo. Ora c’è anche uno studio Inps che lo conferma e aggiunge che il pay gap non si limita ai salari, ma pesa anche sulle pensioni: nel 2022 sono stati erogati 322 miliardi di euro in trattamenti pensionistici, di cui 141 sono stati destinati alle donne e 180 agli uomini. Il pension gap, insomma, ammonta a 40 miliardi”.

A dirlo è Antonella Giachetti, presidente di Aidda, Associazione Imprenditrici e Donne Dirigenti d’Azienda, in vista della Giornata Internazionale della Donna. “I dati dell’Inps certificano a mio avviso – dice Giachetti - che tutte le misure messe in campo fin qui, pur importanti (dal bonus nido all’assegno unico universale), non bastano. L’esperienza ci insegna che la strada per la parità è purtroppo lunga, dunque ogni passo in avanti può essere prezioso  per avviare un vero salto del paradigma di pensiero alla base dell’organizzazione del sistema economico e sociale, unico vero driver per una efficace trasformazione della realtà. 
I numeri hanno il pregio di far emergere con forza una situazione che purtroppo non è nuova e che pone l’Italia ben al di fuori del gruppo dei Paesi più avanzati a livello di diritti sociali. Perché il punto di fondo è che nel nostro Paese, ancora nel 2024, le donne non riescono a fare carriera o meglio non possono”.

“Come Aidda – continua la presidente -, abbiamo avanzato una proposta che può aiutare molte donne a conciliare vita lavorativa e vita famiglia. A nostro parere è necessaria una defiscalizzazione degli oneri connessi alla maternità, a partire dal rendere interamente deducibili dal reddito i costi sostenuti per le babysitter o per le persone addette alla cura della casa. Siamo consapevoli che anche questa sarebbe una misura necessaria ma non sufficiente a ristabilire una parità di opportunità”.

“Nonostante siano statisticamente più istruite, abbiano un bassissimo tasso di abbandono degli studi e performance accademiche superiori agli uomini e nonostante mostrino eccellenti competenze aziendali, le donne non hanno le stesse opportunità perché si fanno maggior carico del supporto alla famiglia in termini di cura (e non mi riferisco solo ai figli, ma anche ai genitori e ad altri parenti anziani) – conclude Giachetti -. Non viene di fatto garantito alle donne il diritto di decidere il loro destino professionale e questa è una dolorosa ferita alla nostra Costituzione. Ed è ipocrita parlare di sostegno alla genitorialità se non si garantiscono pari opportunità di avanzamento di carriera e pari opportunità di raggiungere lo stesso livello di retribuzione degli uomini”.

 

Una disamina del contesto lavorativo italiano femminile, quella fatta dalla presidente Giachetti, che ineffetti trova ampi riscontri nei dati ufficiali di numerosi enti e istituti di ricerca e che sottolinea un tema di estrema importanza e attualità, che abbiamo voluto approfondire meglio, anche in vista della prossima edizione di HR Directors Summit. L'evento dedicato ai direttori delle risorse umane che si terrà il prossimo 11 e 12 giugno 2024 presso l'Allianz MiCo di Milano, all'interno del Business Leaders Summit - la grande manifestazione dedicata ai migliori C-Level dell'impresa contemporanea e organizzato da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano.

 

I DATI

Secondo i dati, infatti, in Italia il tasso di occupazione femminile (15-64 anni) è risultato al 52,8% a fine 2023 (+ 0,9 punti in un anno), un aumento lieve ma ancora ai gradini più bassi della media UE pari al 69.3%. Un segnale positivo, però, arriva anche dalla crescita delle donne in posizioni dirigenziali (+13,5% nel 2021) corrispondenti al 20% circa del totale e dalla presenza nei CdA pari al 43%Tuttavia le donne al vertice sono ancora poche, specie nelle società quotate, nel 2% dei casi AD, nel 4% come Presidente. Come sottolineato anche dalla Presidente Giaccetti, inoltre, il gender pay gap in Italia si è attestato al 10,7% nel 2023.“La strada da percorrere per la parità di genere è ancora lunga, specie se guardiamo alle lauree STEM che potrebbero aprire a maggiori possibilità per le donne e scopriamo che i dati ANVUR restituiscono un quadro ancora a prevalenza maschile con il 60% di immatricolazioni, contro il 39% di iscrizioni da parte delle ragazze, proprio come dieci anni fa - commenta Irene Vecchione, Amministratore Delegato di Tack TMI Italy (Gi Group Holding) -. I numeri sono un indicatore importante, ma devono essere sostenuti da una crescita culturale di fondo che, abbattendo pregiudizi e stereotipi e ponendo il merito al centro di ogni valutazione, possa portare a una maggiore rappresentanza delle donne in tutti gli ambiti lavorativi e a una progressione della loro carriera che non sia a discapito di quella personale/familiare. Le aziende possono fare tanto, dalla responsabilizzazione dei manager fino all’utilizzo di metriche chiare e condivise di diversity che permettano di tracciare sviluppi o, viceversa, segnalare per tempo eventuali regressioni. Dal nostro punto di vista è importante osservare il raddoppio dei progetti formativi dal 2021 al 2023 su competenze utili sia alle donne (che agli uomini) per migliorare complessivamente l’ambiente di lavoro all’insegna dell’equità e dell’uguaglianza per tutti”.

 

GUARDANDO A UN FUTURO DI LEADERSHIP FEMMINILE

Considerando, poi, che una maggiore inclusione delle donne nel mondo del lavoro potrebbe aumentare il PIL mondiale fino al 35%, va pertanto sostenuta la loro piena partecipazione ed espressione, anche o soprattutto tramite la formazione. Per questo Tack TMI Italy, branch italiana della società di Gi Group Holding che si occupa di Learning&Development, segnala le 5 competenze da sviluppare per l’empowerment femminile:

  • Agentività: ovvero la capacità di assumersi le responsabilità delle proprie azioni e decisioni, rafforzando l'autostima e la fiducia in sé stesse e prendendo il controllo del proprio percorso professionale. Essere agentivi significa sviluppare una visione chiara dei propri obiettivi, affermando i propri diritti e bisogni in modo costruttivo.

 

  • Assertività: la capacità di esprimere le proprie opinioni, idee e bisogni in modo chiaro e sicuro senza temere pregiudizi. Sviluppare buoni livelli di assertività facilita la partecipazione attiva alle discussioni e alle decisioni aziendali nonché l’abilità di negoziazione.

 

  • Empatia e intelligenza emotiva: saper riconoscere e comprendere le emozioni proprie e altrui, costruendo relazioni positive e collaborative, fondamentali per il successo in qualsiasi ruolo aziendale. Questo vuol dire anche gestire le emozioni in modo efficace, favorendo la resilienza e la capacità di problem solving e comprendere le dinamiche di gruppo, per facilitare la comunicazione e la collaborazione.

 

  • Autonomia finanziaria: il tema del denaro deve entrare maggiormente nella quotidianità ed essere “normalizzato”, oltre che neutralizzato anche rispetto al genere. È un altro di quei bias e stereotipi per superare i quali ci vuole tempo e lavoro da parte di tutti, eppure cruciale oggi, specie per le donne. Sviluppare competenze - dalle basiche in sù - in ambito finanziario significa poter raggiungere indipendenza e sicurezza economica, nonché trovare magari il coraggio di provare a realizzare una buona idea o investire in formazione per metterla in pratica, valorizzandosi con determinazione.

 

  • Networking: costruire relazioni positive e significative con altri professionisti, ampliando le opportunità di crescita e sviluppo professionale, ma anche sfruttare i canali online e social media per facilitare la connessione con altri professionisti a livello globale, creando una rete di supporto e confronto.

 

“Per le donne è davvero tempo di puntare con decisione su loro stesse acquisendo una piena consapevolezza delle proprie capacità e lasciando andare per prime i cosiddetti unconscious bias che spesso impediscono loro di sentirsi su un piano di equa competizione e che anzi le portano più frequentemente a ritrarsi o rinunciare prima del tempo, anziché a osare e tentare di avanzare – prosegue Irene Vecchione -. Dal canto loro anche gli uomini, però, devono fare la propria parte sia in termini culturali per abbattere i pregiudizi ancora esistenti, ma soprattutto in termini fattivi, assumendo, promuovendo o assegnando ruoli guida alle donne, indipendentemente dal loro essere madri o potenziali tali.”

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COME ATTRARRE E TRATTENERE MILLENNIALS E GEN Z-ERS NELL'ERA DEL QUIET QUITTING E DEL JOB HOPPING

Millennials e Gen Z-ers sono molto attenti ai valori e alla mission dell’azienda per cui lavorano: entrare a far parte di ambienti inclusivi e stimolanti è per i giovani talent una priorità. E le imprese? Il 18,6% riserva al talent management una funzione specifica e separata, il 36,52% dedica al tema un’attenzione parziale, mentre un terzo delle aziende fa attività di brand reputation per la talent attraction e la talent retention, utilizzando leve quali la sostenibilità (prioritaria per il 41,6% delle imprese, non prioritaria per il 44,19%), la D&I (tuttavia per il 51,6% degli intervistati, per niente o non molto rilevante), un ambiente di lavoro piacevole e che include la diversità (il 17,27%) e, infine, la crescita delle soft skill (il 16,36%).

 

Sono queste alcune delle evidenze che emergono dalla survey di Inaz e Business International, la knowledge unit di Fiera Milano, dal titolo Le Leve del Talent Management nell’era del Quiet Quitting e del Job Hopping. Lanciata il 28 novembre in occasione della nuova edizione di HR Business Summit – l’evento dedicato al mondo delle risorse umane, tenutosi all’interno dell’edizione capitolina del Business Leaders Summit, presso lo SPAZIO FIELD di Roma – con la presentazione di Michel Martone, la survey – la sesta realizzata assieme dalle due realtà – è stata curata da Danila Scarozza, Associate Professor in Organization Studies della Link Campus University, e da Maurizio Decastri, Professore Ordinario di Organizzazione aziendale presso l’Università di Roma Tor Vergata, su un campione di circa 100 Direttori HR italiani nei mesi di settembre e ottobre 2023.

 

Alla domanda “in che modo cercate di migliorare il benessere dei talenti?” le aziende si dimostrano concentrate sulla formazione (32,65% delle risposte), mentre il 19,39% considera anche leve come il coaching e il supporto psicologico per i propri talenti. Più basse le percentuali con riferimento alle agevolazioni per azioni di well-being (11,22%) e opportunità di esperienze professionali internazionali (12,24%). E se per rendere i talenti protagonisti del successo aziendale si mettono in campo team building, job rotation e progetti di comunicazione interna (adottati da circa un quarto dei rispondenti), il 18,6% delle imprese ha attivato anche programmi di leadership mentoring e di reverse mentoring.

 

Una domanda specifica della survey riguarda la digitalizzazione per il talent management: dalle risposte emerge in modo chiaro che per le imprese italiane questo tema incide nella fase di attraction (estremamente importante per il 16,28% degli intervistati e molto importante per il 32,56% che è molto importante) e acquisition (per il

9,30% è estremamente importante e per il 39,53% è molto importante).

 

«Tutti i temi e le dimensioni di indagine prese in esame e di cui sono stati presentati i risultati, mettono sotto i riflettori e, quindi, al centro dell’attenzione, la necessità di creare un ambiente lavorativo più soddisfacente, più attento, capace di prendersi cura delle persone e di cui si possano condividere i valori: è su questo terreno che le imprese italiane dovranno lavorare per non rimanere indietro e avere le risorse adeguate, ovvero i talenti giusti, per rimanere competitive. La ricerca sottolinea quanto sia importante costruire concretamente un contesto di lavoro in cui si presta fortemente attenzione alla qualità del clima interno, al welfare aziendale, alla tutela di aspetti quali l’inclusione, la gender equality, fino alla valutazione dei valori aziendali e del suo impatto nella società e sull’ambiente» spiegano i curatori Scarozza e De Castri.

 

«La survey 2023 ci dice molto chiaramente che l’analisi dei due fenomeni, il Quiet Quitting e il Job Hopping, dev’essere guidata da una consapevolezza profonda delle dinamiche aziendali e dalla volontà di adattarsi continuamente per costruire organizzazioni resilienti e orientate al futuro. Le dimissioni frequenti indicano certamente insoddisfazione personale o anche carenza di sviluppo professionale. A nostro avviso e sulla base della nostra esperienza, una su tutte è la leva da attivare: la formazione. O, per essere precisi, la formazione continua abbinata alla talent academy aziendale per attrarre nuove risorse e formarle affinché siano pronte a vivere – e condividere – il percorso d’impresa dal minuto uno. In Inaz ne abbiamo direttamente una conferma con INAZ Academy, programma di formazione gratuita per neo laureati e neo diplomati finalizzato a fornire gli strumenti, anche etici, per affrontare al meglio il mondo professionale HR, con cui stiamo ottenendo risultati davvero importanti» commenta Linda Gilli, Cavaliere del Lavoro e presidente e AD di Inaz.

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PERCHE' E' IMPORTANTE IMPARARE L'ARTE DELLA NEGOZIAZIONE

Che tu stia cercando di ottenere un leggero aumento di stipendio per il tuo team o di convincere i tuoi stakeholder che i dipendenti hanno bisogno di una pausa pranzo di 5 minuti più lunga, avrai più successo se affronti le trattative come un vero diplomatico in un conflitto internazionale.

L’implementazione di capacità di negoziazione come analisi, comunicazione ed empatia può essere naturale per manager e leader affermati. "Ma nessuno nasce imparato". Il coaching ad esempio è un ottimo alleato sia per muovere i primi passi sia per consolidare le competenze già acquisite nella negoziazione.

Un tema che abbiamo voluto approfondire meglio in questo articolo a cura di Speexx, anche in vista della prossima edizione del HR Business Summit, l'evento dedicato al mondo delle risorse umane che si terrà il prossimo 27 e 28 novembre 2023 presso lo SPAZIO FIELD di Roma, all'interno dell'edizione autunnale del Business Leaders Summit, la grande manifestazione dedicata ai migliori C-level dell'impresa contemporanea, organizzata da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano.

In che modo la negoziazione aiuta il business?

Il mondo del business è intriso di dinamiche complesse e sfide continue. In questo contesto, la negoziazione emerge come uno strumento imprescindibile per attraversare con successo queste “acque turbolente”, portando con sé benefici tangibili per le aziende in termini di risparmio e profitto. Ma perché la negoziazione è così cruciale nel mondo degli affari? E quali sono le prove concrete di questo legame diretto tra capacità negoziali e successo aziendale?

Risparmio e profitto: Il dualismo della negoziazione
Alla base dell’importanza della negoziazione nel business troviamo due concetti chiave: risparmio e profitto. Il risparmio è legato alla capacità di ottenere termini favorevoli in una trattativa, riducendo i costi per l’azienda. Questo può riguardare l’acquisto di materie prime, l’ottimizzazione dei processi produttivi o la gestione delle risorse umane.

Il profitto, d’altro canto, è strettamente legato alla capacità di vendere prodotti o servizi ad un prezzo ottimale. Qui, la negoziazione gioca un ruolo determinante nell’interazione con clienti, partner e fornitori, assicurando che l’azienda ottenga il massimo valore possibile dai suoi prodotti e servizi.

Le prove concrete dell’importanza della negoziazione
Mentre molte aziende sottolineano l’importanza della negoziazione nelle loro strategie, poche possono effettivamente quantificare il suo impatto. Tuttavia, esistono prove tangibili che dimostrano il legame diretto tra capacità negoziali efficaci e successo finanziario.

Uno studio condotto dal Center for Economics and Business Research, un’istituzione rispettata e riconosciuta a livello internazionale, ha fornito dati illuminanti in questo contesto. Secondo questa ricerca, il Regno Unito ha subito una perdita di circa 9 milioni di sterline a causa di negoziazioni inadeguate. Questo dato, sorprendente in sé, sottolinea le potenziali ripercussioni economiche di una cattiva pratica negoziale.

Ma la ricerca non si ferma qui. Lo studio ha anche evidenziato che un’azienda media potrebbe effettivamente aumentare i propri profitti di un  7% semplicemente migliorando le sue capacità di negoziazione. Questo dato, tradotto in cifre assolute, può rappresentare migliaia, se non milioni, di euro di profitto aggiuntivo per le grandi aziende.

Il ruolo cruciale della formazione nella negoziazione

Questi dati, ovviamente, pongono una domanda essenziale: come possono le aziende migliorare le loro capacità di negoziazione? La risposta risiede nella formazione continua e mirata. Investire in programmi di formazione dedicati, seminari e workshop può aiutare i dipendenti a sviluppare e affinare le loro competenze negoziali.

La negoziazione nell’era digitale
Con l’avvento della digitalizzazione e della globalizzazione, la negoziazione assume una nuova dimensione. La capacità di negoziare efficacemente in un contesto online, ad esempio, può aprire nuove opportunità di mercato e ampliare la portata dell’azienda. Allo stesso tempo, la crescente interconnessione dei mercati globali significa che le aziende devono essere pronte a negoziare con partner da diverse culture e background.

Gli step di una buona negoziazione

1. Analizzare e scomporre il problema
Il primo step essenziale in qualsiasi processo negoziale è la comprensione chiara dell’oggetto della trattativa. Ciò significa non solo avere una visione generale, ma anche essere in grado di scomporre il problema in parti più piccole e gestibili. Questo non solo permette una maggiore chiarezza nel processo, ma offre anche l’opportunità di identificare possibili aree di compromesso o soluzioni alternative.

2. Preparazione: la chiave del successo
Una volta compreso il problema, è essenziale prepararsi adeguatamente per le trattative. Questo passo va ben oltre la semplice raccolta di dati o cifre. Significa anche cercare di comprendere il punto di vista della controparte, anticipando possibili obiezioni o preoccupazioni. Mettendosi nei panni dell’interlocutore, si può sviluppare una strategia più flessibile e adattabile.

3. L’Arte della comunicazione efficace
Molte persone associano la negoziazione alla capacità di parlare bene e persuadere. Tuttavia, uno degli aspetti più cruciali della comunicazione, soprattutto in contesto negoziale, è l’ascolto. Ascoltare attivamente ci permette di comprendere realmente le esigenze, le preoccupazioni e i punti deboli dell’altro. Inoltre, dedicando tempo all’ascolto, si può costruire un rapporto di fiducia con l’interlocutore, facilitando il raggiungimento di un accordo.

4. Avere piani di riserva
E’ fondamentale avere sempre un piano B. Durante una negoziazione, non sempre le cose vanno come previsto. Avere strategie alternative o piani di riserva permette di gestire al meglio la trattativa, anche quando la situazione diventa difficile.

5. Appellarsi ai valori universali
In una negoziazione può risultare cruciale il fatto di appellarsi ai valori “senza tempo” come: coraggio, lealtà, tolleranza, integrità. Questi valori oltre a creare potere, determinano la fiducia, che è alla base di ogni relazione.

Risoluzione dei conflitti

La risoluzione dei conflitti e la negoziazione sono così intrecciate da essere quasi sinonimi. Oltre a trattare le controversie negli affari quando sorgono, la negoziazione può aiutare anche nella loro prevenzione. Un leader o un manager orientato alla negoziazione anticiperà i potenziali problemi e creerà situazioni vantaggiose per tutti e che soddisferanno tutti.

Invece di utilizzare mezzi autorevoli per subordinare gli altri, i veri negoziatori possono trovare un modo per creare un ambiente di lavoro positivo. In questo modo, possono evitare una significativa perdita di tempo, risorse e ore di lavoro.

Perché, in fin dei conti, è l’azienda a subire i danni delle incomprensioni individuali.

Negoziazione e leadership

Il vantaggio in qualche modo più personale dell’utilizzo delle capacità di negoziazione negli affari è il suo potenziale per costruire reputazione e relazioni. I leader che adottano un approccio orientato alla soluzione hanno maggiori probabilità di essere percepiti come degni di fiducia e affidabili.

Queste caratteristiche possono aiutare a costruire una solida presenza autorevole e trasformare i dipendenti in seguaci se combinate con altri tratti di leadership positiva.

Anche i leader stessi possono vivere ad un certo punto della carriera, l’esigenza di negoziare il proprio ruolo di leadership. In tal caso, ecco alcuni consigli da tenere a mente:

  • Considerare le aspettative stabilite dai predecessori 
    Quando si negozia un nuovo accordo commerciale, spesso si parte da zero, ma di solito non è così quando si negozia un ruolo di leadership. Gli interlocutori avranno determinate aspettative sul “come si dovrebbe svolgere quel ruolo di leadership, in base a come sono stati abituati dai predecessori. È fondamentale comprendere queste aspettative e adottare una strategia di comunicazione e leadership, che le faccia convergere dalla propria parte.

  • Valutare il supporto degli stakeholders
    Mentre si pianifica la campagna di negoziazione del ruolo, è importante identificare i vari interlocutori coinvolti, per determinare chi ci sostiene e chi bisognerà portare a bordo. Questo sostegno interverrà in maniera cruciale, sulla capacità di perseguire i propri obiettivi e permette di avere degli alleati, evitando l’isolamento.

  • Negoziare costantemente il proprio ruolo
    Sarebbe un errore considerare la negoziazione del ruolo di leadership come una questione “una tantum” che può essere concluso in un mese o due dopo l’insediamento. In realtà, i migliori leader negoziano continuamente il proprio ruolo, lavorando per comprendere e adeguare le aspettative degli altri, mentre propongono nuove iniziative e obiettivi. Proprio come i diplomatici curano e coltivano le loro relazioni con altre nazioni, i leader devono sforzarsi nel rimanere allineati con i propri stakeholder, sia interni che esterni all’organizzazione.

  • Prepararsi ai cambiamenti 
    Spesso accade che le organizzazioni concedano ai leader di successo maggiore autonomia col passare del tempo. Ma se le decisioni che prendi si rivelano errate, non sorprenderti se i tuoi superiori pongano nuove limitazioni al proprio ruolo. Meglio accettare questi cambiamenti e continuare a negoziare in un secondo momento, il proprio livello di libertà e autonomia.

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VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE AZIENDALI: IL RUOLO CHIAVE DELL'AI

Nel panorama aziendale odierno, la crescita e la retention dei dipendenti sono alla base del successo e il tema della valorizzazione delle competenze ha un ruolo centrale. Tuttavia, molte organizzazioni non conoscono il reale potenziale delle proprie risorse e a mancare non sono i dati, quanto la possibilità di analizzarli e utilizzarli.

 

Un tema questo che, come ServiceNow, abbiamo voluto trattare meglio in questo articolo, anche in vista della nostra partecipazione alla prossima edizione del HR Business Conferencel’evento dedicato al mondo dei direttori delle risorse umane che si svolgerà il 27 e 28 novembre 2023 presso lo SPAZIO FIELD di Roma all’interno del Business Leaders Summit, organizzato da Business International, la knowledge unit di Fiera Milano.

 

Una delle ragioni per cui manca la visibilità sul potenziale di competenze presente in azienda è legato al fatto che tali informazioni risiedono su sistemi diversi che non dialogano tra loro. Per risolvere questo problema vengono in aiuto  piattaforme in grado di integrare le diverse informazioni disponibili nei sistemi presenti in azienda. L'adozione di soluzioni tecnologiche avanzate, in particolare se integrate con l'AI, non solo permette una formazione più efficiente ma consente anche di individuare e anticipare le competenze future necessarie, adattando il percorso formativo alle richieste in evoluzione del mercato del lavoro.

La tecnologia, inclusa l'AI, non dovrebbe sostituire l'aspetto umano della gestione delle HR. Al contrario, dovrebbe agire come un complemento, migliorando l'efficienza e consentendo ai responsabili di concentrarsi sull'aspetto umano.

L'introduzione dell'AI e di altre tecnologie nell'ambito delle risorse umane non solo migliora le performance individuali e collettive, ma consente di creare un ambiente di lavoro più collaborativo, in cui l'innovazione e lo sviluppo individuale sono supportati in modo mirato. Il segreto è utilizzare la tecnologia per favorire un equilibrio tra efficienza operativa e un clima lavorativo positivo.

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CRISI DELLA TALENT ACQUISITION ED EMPLOYER BRANDING: COME L’IA PUÒ AIUTARE I TEAM HR?

In un mondo in continua evoluzione e con l'aumento della complessità delle dinamiche del mondo del lavoro e la crescente consapevolezza del benessere del dipendente, le aziende devono rivolgere l'attenzione all'IA per affrontare le sfide e sfruttare le opportunità.

 

IA E RICERCA E SELEZIONE 

Un campo in cui l'IA ha fatto passi da gigante è la selezione del personale. L'impiego di algoritmi di machine learning ci consente di analizzare in modo rapido e accurato tutte le candidature, identificando i candidati più adatti per un determinato ruolo. Questo non solo riduce i tempi di assunzione, ma contribuisce anche a garantire una maggiore coerenza e obiettività nel processo di selezione.

 

IA E EMPLOYER BRANDING

Una volta assunti, l'IA può continuare a svolgere un ruolo fondamentale nella gestione delle risorse identificando i punti di forza e le aree di sviluppo e consentendo all’azienda di offrire piani di sviluppo personalizzati, migliorando il coinvolgimento e la crescita dei dipendenti e di conseguenza attirando i talenti migliori.

 

CONCLUSIONE

Dai processi di selezione all'ottimizzazione delle competenze dei dipendenti e all'employer branding, l'IA offre una gamma di soluzioni avanzate per migliorare l'efficienza e l'efficacia delle pratiche HR contribuendo alla creazione di ambienti di lavoro migliori e più equi.

Temi questi di grande interesse per il mondo delle risorse umane, che, come Begear, cercheremo di approfondire anche nel corso della nostra partecipazione alla prossima edizione dell'HR Business Conference, prevista il 27 e 28 novembre 2023 presso SPAZIO FIELD a Roma, all'interno della kermesse autunnale del Business Leaders Summit.

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NICODEMI (CARPISA): PER RIDURRE LA TALENT SHORTAGE BISOGNA PERMETTERE AI PROFESSIONISTI DI REALIZZARSI DAVVERO IN AZIENDA

Oggi il mercato del lavoro è indubbiamente cambiato rispetto a solo pochi anni fa. Le aspettative dei potenziali candidati sono diverse e maggiori rispetto al passato, sia da un punto di vista strettamente economico che sul versante di un complessivo e migliore equilibrio tra vita personale e professionale”. Marco Nicodemi, Chief HR Officer di Carpisa, sottolinea così il meccanismo di trasformazione in atto nel mondo del business che sta portando numerose aziende a ripensare i propri modelli di recruitment per attirare l’attenzione dei migliori talenti sul mercato. Un punto di vista che abbiamo avuto l'opportunità di approfondire, in occasione della presentazione della ricerca dal titolo “L’evoluzione dell’Employer Branding per fronteggiare la Talent Shortage”, realizzata da Business International – Fiera Milano, in collaborazione con Indeed Italia, e presentata nel corso dell'ultima edizione del Business Leaders Summit, tenutosi a Milano lo scorso 14 e 15 giugno 2023. “Alcuni fattori – prosegue il manager – incidono più che in passato nella scelta dell’azienda da parte dei candidati: la possibilità di lavorare da remoto, in tutto o in parte (c.d.: lavoro “ibrido”), la distanza tra luogo di lavoro e residenza, la gestione del tempo e, conseguentemente, la possibilità di dedicarsi anche agli interessi personali o alle esigenze di cura verso figli piccoli e genitori anziani, sono tutti elementi importanti nella valutazione di un’opportunità professionale da parte di un candidato”. In questo contesto, ovviamente però, anche le aspettative delle aziende si sono evolute e modificate. “Tra i requisiti attesi dalle imprese – spiega Nicodemi – oggi spiccano, ad esempio, quelle competenze digitali non particolarmente diffuse né tra i giovani italiani attivi nella ricerca di prima occupazione, né tra i professional di maggiore seniority già presenti sul mercato”. Un aspetto, questo, evidenziato da tempo ormai nell’ambito del recruiting nel nostro Paese, che sembra evidenziare come si faccia ancora fatica a cambiare le dinamiche della formazione e, se vogliamo, della rivoluzione culturale che la digital transformation, in modo particolare nell’era post-covid, sta richiedendo in maniera sempre più frenetica e incessante. “La combinazione di queste variabili – continua nella sua analisi il direttore delle risorse umane – ha reso più difficile la possibilità di un più rapido ed efficace incontro tra domanda e offerta, nonostante la disponibilità di strumenti di recruitment ben più veloci e immediati rispetto al passato”. La questione, quindi, pare non sia più essere generata dalla digitalizzazione delle operation da parte delle imprese, ormai, ma verta più su un discorso organizzativo e di evoluzione strutturale dei modelli attualmente in essere. “Per poter progredire in questo senso – avverte Nicodemi –, è più che mai indispensabile per le aziende un investimento organizzativo che favorisca l’adozione di modelli di gestione basati su obiettivi e non su gerarchie verticali di tipo dispositivo. E’ necessario investire su percorsi formativi orientati allo sviluppo di competenze manageriali. E’ importante costruire contesti aperti e trasparenti nei quali le persone si sentano effettivamente parte del progetto aziendale”. Una roadmap chiara, quindi, che Carpisa ha intrapreso già da qualche tempo. “Noi, in azienda – aggiunge il manager – stiamo cercando di raffinare il processo di recruitment, che - per alcune posizioni - è sempre attivo, proprio per costruire attenzione e notorietà intorno al Brand. Stiamo costruendo percorsi di sviluppo manageriale e sistemi di remunerazione per obiettivi altamente incentivanti”. Un set di attività, per così dire, con un unico grande obiettivo. “Facciamo tutto quanto possa aiutarci – racconta Nicodemi – ad uscire dalla logica di un processo di recruitment distante dal resto della nostra impresa, rivedendo i fondamentali del nostro contesto organizzativo per riproporli anche come strumento di attraction verso i nuovi e potenziali candidati”. Una nuova generazione di talenti da conquistare e con cui confrontarsi per raggiungere un risultato comune su cui spesso le organizzazioni che operano nella nostra penisola fanno fatica a puntare per svariati motivi, ma che invece risulta fondamentale nello sviluppo di un rapporto tra dipendente e datore di lavoro che sempre di più deve guardare alla sostenibilità tanto del business quanto della soddisfazione e della vita privata del professionista. “Le aziende italiane sono “nane” e, spesso, a conduzione familiare – commenta Nicodemi –. Investono poco nell’organizzazione e nei sistemi di delega. Quelle che hanno concrete opportunità di intercettare i migliori talenti sono le aziende orientate a crescere, quelle che rischiano sul potenziale dei giovani e i cui titolari sono disponibili ad organizzare contesti trasparenti di crescita ed evoluzione personale, nei quali l’individuo non si senta un accessorio del progetto, ma parte del progetto stesso”. Un modello, questo, per cui però servono nuove competenze da sviluppare, tanto per le aziende, quanto per i propri manager. “Alle imprese di qualunque tipo e in qualunque settore – incalza Nicodemi –, oggi, serve chiarezza di intenti e coerenza sia dell’azienda che di coloro che la rappresentano. Le aziende hanno bisogno di un clima organizzativo e di strumenti a supporto dell’ibridazione dei ruoli organizzativi, attraverso soluzioni di piattaforma che consentano la gestione di progetti da parte di team i cui componenti non vivono quotidianamente nello stesso luogo di lavoro”. Tutte skill nuove, e da costruire, che richiedono un approccio diverso e una visione inedita dell’azienda stessa. “A mio modo di vedere – spiega il manager –, inoltre, è più che mai importante essere chiari rispetto agli obiettivi che l’azienda persegue e agli obiettivi di ruolo dei manager, oltre che ai meccanismi di valutazione in base ai quali si avrà l’opportunità di crescere in azienda per i professionisti. Lunghi processi di scelta non sono più compatibili con un mercato del lavoro fortemente competitivo e, pertanto, è ben meglio avere le idee chiare fin dal principio anziché intraprendere processi di reclutamento durante i quali non siano immediatamente disponibili le risposte alle numerose domande che ciascun candidato, oggi più che in passato, ci porrà sull’azienda, sul proprio ruolo e su come il proprio ruolo si integrerà nell’organizzazione della nostra realtà”. Domande a cui, spesso, ancora oggi le aziende fanno fatica a rispondere in maniera efficace. “Partiamo dal presupposto che tutte le persone che incontriamo desiderano realizzarsi – chiosa il manager – e se non ci organizziamo affinché questo si possa concretizzare, avremo già perso in partenza”.

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