Human Resources

Ogni azienda offre molti percorsi professionali e ha esigenze formative diverse, ma spesso i dipendenti non ricevono queste informazioni o non le comprendono a fondo. Raccogliendo i dati sul personale, e analizzandoli con le potenti funzionalità dell’AI, le aziende possono delineare profili di competenze estremamente accurati per l’intera forza lavoro. Grazie all’Intelligenza Artificiale, si possono collegare le persone alle opportunità di crescita più idonee e favorire il dialogo con i manager per individuare obiettivi e strategie di sviluppo.

Accanto a un buon uso dell’AI occorre anche un’efficace strategia di investimento nei contenuti. Costruendo una libreria di contenuti formativi rilevanti e ben organizzati, le aziende possono offrire a ciascun dipendente un programma di training completo e mirato. Anche in questo caso la parola chiave è “personalizzazione”: l’AI è in grado di selezionare i materiali più interessanti per ciascuno, sulla base delle competenze e degli obiettivi individuali. Tutto questo contribuisce a sviluppare una cultura di formazione che permette ai dipendenti di disegnare autonomamente la mappa del proprio sviluppo e dell’avanzamento professionale in azienda.

Sfruttando l’AI possiamo conoscere e descrivere approfonditamente il bagaglio di competenze a ogni livello organizzativo, identificando le lacune. Questo permetterà alle aziende di investire con efficacia nello sviluppo delle competenze e nelle risorse utili alla crescita del personale – con evidenti vantaggi anche per il business.

La crescente incertezza economica spinge i dipendenti a ridefinire le proprie aspettative nei confronti del datore di lavoro, evidenziando una svolta significativa dall’inizio della pandemia e un ritorno all’essenziale. È quanto emerge dal nuovo studio BCW, agenzia globale di comunicazione integrata, che evidenzia come un’occupazione stabile, un posto di lavoro comodo e sicuro, stipendio e benefit e un’attenzione rinnovata alla cultura del lavoro siano ora le principali richieste dei lavoratori. 

 

Temi questi di grande valore e sicura importanza da sempre nel mondo dell'empresa e che, in vista della prossima edizione dell'HR Business Summit - l'evento organizzato da Business International - Fiera Milano e dedicato al mondo delle risorse umane che si terrà il 29 e 30 novembre 2022 a Roma presso gli spazi di Palazzo Rospigliosi, all'interno dell'edizione autunnale del Business Leaders (21.11-01.12.2022) -, abbiamo voluto approfondire attraverso l'analisi ponderata di questo rapporto dal titolo "BCW Expectations at Work" che ha coinvolto oltre 13.000 persone di cinque differenti settori in 15 Paesi in tutto il mondo. 

 

I DATI PRINCIPALI

Lo studio rivela che per un lavoratore su due un’occupazione stabile (52%), un posto di lavoro comodo e sicuro (50%), stipendio e benefit (49%) e la cultura del lavoro (48%) sono gli aspetti più importanti tra i 62 proposti in relazione a cinque dimensioni dell’esperienza di un dipendente.  Il tanto dibattuto tema del “dove” lavorare – da casa o in ufficio – si colloca solo al 12° posto (44%) per chi attualmente ha la possibilità di scegliere. A livello globale, il 50% dei dipendenti non prevede di cambiare l’attuale occupazione nei prossimi 12 mesi, e questa intenzione registra un aumento del 18% per chi si dichiara soddisfatto di aspetti fondamentali quali stipendio, stabilità e posto di lavoro. Ma per le organizzazioni che, oltre a soddisfare queste richieste, si impegnano a creare una cultura del lavoro positiva, l’intenzione di rimanere aumenta del 24%, così come la soddisfazione professionale aumenta del 56% e c’è un 68% in più di possibilità che il dipendente dia un giudizio positivo del proprio responsabile. Le cifre indicate sono addirittura superiori tra i dipendenti Millennial e della Generazione Z, che si dichiarano più intenzionati a restare (30%) quando tutte queste esigenze vengono soddisfatte rispetto a chi lavora in organizzazioni che non lo garantiscono.

 

LE ASPETTATIVE DEI LAVORATORI ITALIANI

In Italia, le tre aspettative principali tra i dipendenti sono in linea con le tendenze globali: un’occupazione stabile (58%), un posto di lavoro comodo e sicuro (55%) e uno stipendio remunerativo (54%). Seguono i permessi pagati (54%) e l’indennità di malattia (51%). Inoltre, tra le 10 principali aspettative di un dipendente, in sesta posizione (51%) rispetto al 16° posto (45%) a livello globale, ci sono anche la richiesta di un carico di lavoro gestibile e pretese ragionevoli da parte del datore di lavoro. Seguono, al 50%, un adeguato piano pensionistico, la fiducia nei manager e strumenti e tecnologia (7° posto). In netto contrasto con i risultati globali, solo un elemento tra tutti quelli che determinano la cultura del lavoro conquista la top 10 delle attese dei dipendenti in Italia, ossia una comunicazione interna aperta e onesta (49%). È interessante osservare che, tra i dipendenti appartenenti alla Generazione Z in Italia, fattori importanti quali stipendio e benefit si collocano solo al 22° posto (indennità di malattia e assicurazione sulla vita, al 48%), a differenza dei Baby Boomer che indicano come esigenza prioritaria uno stipendio remunerativo (al 1° posto con il 69%).

 

“Il nostro studio Expectations at Work evidenzia sia gli aspetti della vita lavorativa più apprezzati dai dipendenti – analizzando le differenze tra le quattro generazioni attualmente parte della forza lavoro – sia le lacune delle organizzazioni”, ha dichiarato Donna Imperato, Global CEO di BCW. “La ricerca sottolinea la competenza di BCW nel motivare le persone,  fornendo dati complessi sulle aspettative dell’asset più prezioso a disposizione di qualsiasi azienda: i propri dipendenti. Per progredire, le imprese devono motivare il personale e questi dati forniscono ai leader indicazioni sugli aspetti su cui concentrarsi per assicurarsi una forza lavoro impegnata e produttiva, che contribuisca al superamento di sfide complesse e alla crescita.” 

 

IL GAP TRA ATTESE E SODDISFAZIONI

Oltre ad analizzarne le aspettative, lo studio ha approfondito anche la valutazione del datore di lavoro da parte dei dipendenti, considerando tutte le dimensioni dell’esperienza lavorativa. Sono la cultura e la leadership le aree in cui le organizzazioni devono recuperare terreno per soddisfare le attese dei dipendenti, soprattutto quelli delle generazioni più giovani, che hanno maggiori aspettative in questo ambito. Dal confronto tra le aspettative nei confronti dei datori di lavoro e la valutazione delle loro effettive prestazioni, emerge un gap medio di 17 punti tra quello che i dipendenti si aspettano e quello che vivono ogni giorno in fatto di benessere (16 punti), comunicazione interna (17 punti), democrazia sul posto di lavoro e voce dei dipendenti (16 punti) e leadership (17 punti), che sono le aree principali in cui le organizzazioni devono darsi da fare per colmare la distanza con i propri dipendenti. In Italia il gap tra le attese dei dipendenti e il vissuto quotidiano è molto più ampio – evidenziando sia l’elevato livello delle aspettative in quest’area sia l’impegno che i dipendenti ritengono debba essere messo in campo per soddisfarle, soprattutto in relazione alla leadership dei top manager. Sono infatti significativi i gap relativi a riconoscimento dei dipendenti (20 punti), benessere (24 punti), oltre a efficacia della leadership e capacità di prendere decisioni (21 punti).

“Se durante tutta la pandemia l’ago della bilancia si è spostato con costanza da una parte e dell’altra tra dipendenti e datori di lavoro, c’è comunque una costante, ovvero la necessità di una cultura inclusiva e incentrata sulle persone, che valorizzi le persone, ne faccia sentire la voce e dia la priorità al benessere e a una leadership trasparente”, afferma James Morley, Head of BCW Change, la divisione di BCW dedicata al cambiamento organizzativo e alla employee experience. “Anche se dai risultati dell’indagine emerge che i datori di lavoro devono tornare ai fondamentali per gestire le questioni basilari della stabilità lavorativa, il posto di lavoro, il compenso e i benefit, per trattenere i talenti bisogna concentrarsi anche sull’aspetto culturale.”

 

DIFFERENZE GENERAZIONALI

Lo studio ha rivelato anche forti differenze nelle aspettative delle diverse generazioni. I dipendenti della Generazione Z considerano quasi tutti i componenti della leadership e della cultura del lavoro più importanti dello stipendio ricevuto, che si colloca al 25° posto su 62 (il 45% li considera molto importanti), mentre i Baby Boomer attribuiscono allo stipendio e ai benefit la priorità rispetto a quasi tutte le prerogative di leadership e cultura, con il salario in seconda posizione (49%) dopo la sicurezza lavorativa (52%). Anche le aspettative rispetto ai manager di riferimento sono diverse a seconda della generazione. Per esempio, i dipendenti della Generazione Z affermano di apprezzare maggiormente le soft skill, come il supporto e l’empatia, che sono avanti di 11 posizioni rispetto alle altre generazioni. I Millennial, invece, sostengono di preferire i manager che dimostrano apprezzamento e offrono opportunità di crescita, avanti di 11 posizioni rispetto alle altre generazioni. Per la Generazione X e i Baby Boomer, invece, la fiducia e l’equità nei processi decisionali sono al vertice della classifica delle aspettative vero i propri responsabili diretti. 

“Lo studio BCW Expectations at Work evidenzia chiaramente la divergenza di aspettative, talvolta enorme, tra le diverse generazioni, nonché un netto scollamento tra queste aspettative e la situazione reale”, prosegue Morley. “Per vincere la caccia ai talenti, i leader devono comprendere le mutate esigenze delle persone e cercare di soddisfarle, se vogliono riuscire ad attrarre, trattenere e motivare i talenti di cui hanno bisogno, ora e in futuro.”

«Quello che viviamo oggi è un momento di enorme trasformazione e, se dobbiamo pensare a quale sia il messaggio più importante che un brand possa far arrivare ai propri stakeholder, credo che questo sia far capire che esista uno scenario chiaro anche in un contesto di turbolenza assoluta come quello attuale. In questo senso, quindi, le aziende devono essere capaci di dire con chiarezza alle persone che cosa fanno e come lo fanno, permettendo loro di comprendere se sono allineate o meno con questa visione e se si possono riconoscere realmente in essa». E’ questo lo spazio concettuale su cui Livio Livi, Direttore Risorse Umane, Sostenibilità e Relazioni Esterne di Kuwait Petroleum Italia, ha voluto concentrarsi nel suo commento a latere della presentazione della ricerca “L’Employer Branding nell’era della Great Resignation: come attrarre i talenti nel nuovo mondo del lavoro” (realizzata da Business International – Fiera Milano in collaborazione con Indeed) tenutasi nel corso dell’evento HR Directors Summit all’interno dell’edizione primaverile della settimana del Business Leaders Summit. Una visione precisa di uno stato dell’arte del mondo del lavoro che, tra i due anni di Pandemia appena passati e la crisi geopolitica in atto, è in costante evoluzione sia sotto un profilo socio-economico, sia da un punto di vista profondamente culturale. «La trasformazione tecnologica e culturale che per sintesi si focalizza e denomina in sostenibilità – spiega il manager – deve portare, quindi, le aziende a veicolare una visione nuova sia al loro esterno, sia al loro interno, attraverso tutti gli strumenti che hanno a loro disposizione. In questo scenario la grande novità da sfruttare risiede proprio nei nuovi metodi di comunicazione, dove il digitale permea tutto».

LA FORZA DELLA DIGITAL TRANSFORMATION

In questi due anni, infatti, il digitale si è evoluto e ha cambiato il nostro modo di stare insieme e anche l’ambiente in cui viviamo. Elementi che non possono essere più ignorati o sottovalutati. «La comunità aziendale oggi ha uno spazio diverso nel quale vive e che si articola tra lavoro in presenza e smart working – prosegue Livi –. In questo nuovo ambiente i modi di comunicare sono molto cambiati. Le persone sono a distanza e proprio per questo devono essere in grado di venire inserite comunque in un'unica dimensione virtuale. Nonostante questo, però, l’obiettivo dell’azienda deve rimanere quello di una creazione di equilibrio personale e di benessere che ovviamente varia e deve essere calibrata sulle esigenze di ogni singola persona, per far si che possa esprimere il suo potenziale al massimo e liberamente».

IL VALORE DELL’ASCOLTO

In questo senso, l’ascolto, l’empatia e la capacità di interpretare, analizzare e gestire le situazioni, soprattutto a livello interpersonale, diventano risorse essenziali per il futuro. «In ogni contesto, per migliorare, bisogna capitalizzare tutte le opportunità date da un nuovo scenario – sottolinea il manager –. Ai giorni nostri questo significa puntare tutto su sostenibilità e innovazione. Per farlo, però, prima di produrre qualsiasi tipo di investimento strutturale, è necessario mettere al centro la persona, elencando tutte le informazioni di cui ha bisogno per poter capire a fondo cosa stia succedendo e quindi da lì muoversi per cambiare davvero il volto all’azienda». Un approccio quasi filosofico, questo, che porta però a capire come, gestendo il problema alla radice, si possa impostare una vera strategia vincente per attrarre le migliori eccellenze presenti sul mercato. «La Talent Acquisition – continua il manager –, secondo noi, è fondamentalmente legata al concetto di sostenibilità. Prima di cercare nuovi professionisti, infatti, bisogna sempre porsi una domanda: “Tu chi vuoi?”. E’ chiaro, infatti, come per le aziende oggi la laurea e l’inglese siano elementi di base, ma è altrettanto cruciale valutare con attenzione anche un assessment in cultura digitale e in cultura di sostenibilità. Impostazioni mentali che consentono di mappare le persone non solo sulle competenze, ma anche sulla cultura giusta per affrontare il futuro».

METTERE IL TERRITORIO E LE PERSONE AL CENTRO

Un approccio che guarda avanti, dunque, e che pone grande attenzione nelle collaborazioni con il territorio circostante e nella capacità di interagire e coinvolgere la propria forza lavoro. «Dopo due anni di Pandemia – continua Livi – se si vuole davvero percorrere la strada della sostenibilità a 360 gradi, bisogna dare opportunità di crescita alle eccellenze sul territorio, creare internamente all’azienda un ambiente che sia sfidante e porti la persona a sentirsi in prima fila, organizzativamente parlando, nei progetti e nell’opera di cambiamento». In questo modo, ognuno porterà il suo contributo, sviluppando un senso di soddisfazione e appartenenza diffuso verso l’azienda. «Quella che noi chiamiamo social intelligence – spiega il manager – è uno dei quattro asset di sviluppo fondamentale per il futuro del business. Questo concetto, però, non si rifà solo all’aspetto empatico, ma verte anche su qualità come etica, trasparenza, correttezza e coerenza organizzativa su temi valoriali». Tutti aspetti che, ovviamente, generano benessere psicofisico nelle persone. «Se offri un ambiente nel quale c’è qualità di vita – commenta Livi – la gente non se ne va. Il nostro tasso di uscita, in Q8, per esempio, è sotto l’1%. Il nostro settore, infatti, è considerato una industry su cui investire in lungo periodo e l’uomo è sempre un asset che non va visto a breve raggio. Per questo, in una persona che entra nel nostro team, vogliamo vedere una prospettiva di lungo termine». Un ideale che, nell’ultimo periodo, con l’avvento del fenomeno della cosiddetta “Great Resignation”, sembra essersi un po’ perso. «Quello che è andato in criticità non è una competenza piuttosto che un’altra – sottolinea Livi –, ma sono state proprio le persone in senso generale. Ciò che abbiamo vissuto in questi due anni, probabilmente, è stato come trovarsi davanti a un bivio di scelte con cui confrontarci, dove la domanda principale è stata: “Cosa vuoi tu davvero?”. E rispetto alla risposta conseguente le persone hanno fatto la loro scelta. La gente se ne va dalle aziende oggi se non si trova più bene con se stessa e con il mondo circostante. Se non c’è equilibrio si cerca con sempre maggiore determinazione di ritrovarlo, senza guardare più a un salario più alto o a cose simili, come avveniva in passato, ma semplicemente all’equilibrio e alla qualità della propria vita».

«L’elemento valoriale è la guida per il nostro futuro nell’attrazione dei talenti e non solo». Inizia così il ragionamento di Gianfranco Chimirri, Global Human Resources Director di Unilever, commentando – nel corso di una chiacchierata realizzata durante l’HR Directors Summit, all’Interno di Business Leaders, a latere della presentazione della ricerca “L’Employer Branding nell’era della Great Resignation: attrarre i talenti nel nuovo mondo del lavoro” elaborata da Business International – Fiera Milano, in collaborazione con Indeed – la trasformazione, o se vogliamo la rivoluzione, in atto nel mondo del lavoro. «I talenti – prosegue il manager – oggi hanno bisogno di trovare un meaningful job. Ciò significa che cercano un’azienda in cui si possano ritrovare e identificare, trovare il senso (why) di cosa fanno ed avere un impatto positivo sulla vita degli altri. Il cultural fit risulta così essenziale tanto per il professionista, quanto per l’organizzazione. Solo con quello si può trovare un reciproco e duraturo rapporto di successo». Un obiettivo che Unilever ha ben presente. A tal punto da riuscire a essere l’employer of choice per i professionisti di 65 Paesi nel mondo. «Ciò che potrebbe stupire, in questo senso, però – tiene a sottolineare Chimirri –, è il fatto che questo posizionamento non derivi dall’offerta di uno stipendio più alto rispetto ai mercati in cui operiamo, anzi, i nostri salari sono volutamente inseriti sulle medie di mercato, ma è uno scenario che si definisce perché le persone si realizzano professionalmente ed umanamente nell’organizzazione. Quando, infatti, si realizza un’attività che ogni giorno esprime il proprio purpose, allora si riesce a trovare la qualità della vita delle persone all’interno dell’organizzazione stessa».

YOU ARE MORE THAN YOUR JOB

Un meccanismo di appartenenza, quindi, che si sviluppa automaticamente e spesso promuove risultati migliori, rispetto a quelli ottenuti sulla base delle vecchie dinamiche di business. «Oggi lo slogan da tenere sempre presente è: “You are more than your job”. Può sembrare solo un claim, in realtà, ma, se diventa un cardine essenziale della logica aziendale, consente al professionista di voler mettersi in gioco in prima persona per raggiungere quell’extra mile che si traduce in maggiore engagement, produttività e quindi migliori risultati di business. (happy people producono happy business)». Una visione a campo largo e lungo periodo, di chiaro stampo internazionale, questa, che oggi, però, viene ancora più enfatizzata dalla trasformazione digitale in atto. «In senso generale, dal nostro punto di vista – commenta il manager –, più tecnologia c’è, più va evidenziato l’aspetto umano. Noi, per esempio, utilizziamo il precision employer branding, o data driven employer branding, proprio per valorizzare l’elemento umano. Può apparire come un ossimoro, infatti, ma da anni abbiamo abbandonato le logiche da “career day”, per focalizzarci sull’utilizzo delle analytics al fine di individuare i target di candidati da attrarre, misurare le campagne social ed adattare i messaggi in funzione dei talenti cui parliamo. In questo modo per noi è più semplice andare a vedere se, effettivamente, c’è il cultural fit necessario per entrare in azienda». Un approccio quasi scientifico che cerca di trovare un equilibrio tra la sempre crescente informazione, messa in campo dai candidati nei confronti dell’organizzazione, e la necessità di costruire una community unita e coerente sotto un set di valori che siano in linea con un preciso purpose aziendale. «Il fenomeno della Great Resignation, o comunque di una maggiore attenzione ai valori presente da entrambe le parti – spiega Chimirri –, secondo me è un tema più generazionale che geografico. Per la generazione X, una volta, avere un buon lavoro ben retribuito era essenziale, mentre ai Millennial, adesso, serve proprio un meaningful job, come si diceva prima, che sia collegato a un buon work/life balance, ma che al contempo consenta loro di sperimentare il purpose in action, vivendo una leadership di valorizzazione e supporto non di controllo. Questi non sono più principi negoziabili».

LA TECNOLOGIA AL SERVIZIO DELLA QUALITA’ DI VITA

Un cambiamento strutturale che non può più essere ignorato a nessun livello e che ha cambiato, soprattutto in questi due anni di Pandemia, il modo di pensare delle persone. «Busy is the new stupid – scherza, ma nemmeno poi tanto, il manager –. Alla fine, magari, si è diventati CEO, ma si ha anche sfasciato la famiglia e non si ha prodotto nulla per la società e questo non è più accettabile per le nuove generazioni. I Millennial ormai stanno entrando nella stanza dei bottoni e quello che pensano diventerà presto decisivo. Basti pensare che i nuovi decision maker vivono già oggi modelli diversi. Usano la tecnologia per vivere meglio e non per guadagnare di più o avere un potere fine a se stesso. Una riflessione che, se seguita consapevolmente, dovrebbe portare anche le aziende a rivederne la logica di implementazione. «La tecnologia, in un’azienda globale come la nostra – continua Chimirri –, è un asset essenziale per creare un’unica community realmente interattiva e trasparente, producendo contemporaneamente un’enorme democratizzazione della comunicazione, della trasparenza operativa e organizzativa e dell’espressività. Per i nativi digitali questo è scontato, mentre per altre generazioni si è dovuto intraprendere un percorso di apprendimento per imparare a utilizzare i tool digitali. Il principio, però, rimane quello di assimilarli in maniera corretta per mantenere questa innovazione fondamentale, come deve essere, ma sempre e solo al servizio della crescita e dello sviluppo valorizzante delle persone».

L’EREDITA’ DEL COVID-19: L’IMPORTANZA DELLA CURA PER LE PERSONE

Una linea guida che, ovviamente, va perseguita nell’ottica di questa cura per le persone che, probabilmente, è uno degli insegnamenti e delle rivoluzioni culturali più importanti che il Covid ci ha lasciato in eredità. «Il mental wellbeing – aggiunge il manager – è stato uno dei problemi principali da gestire ai tempi del covid, sia per portare le persone a contribuire all’innovazione dell’azienda, sia alla collaboration. I nostri leader, in questo senso, hanno dovuto acquisire maggiori skill nell’empatia e nella intelligenza emotiva delle persone per capire come ribilanciare i carichi del work/life balance. Proprio per questo, l’esigenza primaria che hanno le aziende oggi è quella di sviluppare una leadership di servizio e caring per creare una cultura di feedback, trasparenza e valorizzazione. Questa è la strada da seguire in modo che le persone si formino e si sentano parte di una community inclusiva, diventando così più forti rispetto alle tentazioni di uscita dalla company. Quello che, infatti, non facciamo e non faremo mai è lavorare su temi transazionali o di retention. Dal nostro punto di vista, il problema da cui deriva la Great Resignation non è professionale, ma emotivo e a un problema emotivo bisogna dare una risposta emotiva. Piuttosto, lasciamo andare le persone, tenendo la porta aperta per dargli la possibilità di riflettere e poi, magari, farli ritornare». Il problema, dunque, sembra essere: come rinforzare questa cultura di leadership e di caring. «La vera sfida sta nella leadership – conferma Chimirri –, i leader fanno la cultura e all’interno della cultura le persone o diventano insoddisfatte e stressate o crescono e migliorano se stesse. La connessione tramite la tecnologia ci espone a trasparenza e democratizzazione. Un uomo solo al comando non esiste più. Ci deve essere una decentralizzazione del decision making schiacciato verso il basso per avvicinarlo sempre di più al cliente. Se non si fa questo, non si potranno più dare risposte alle nuove generazioni e se non si hanno i contenuti per farlo non si va da nessuna parte».

Nonostante le molte sfide significative, l’istruzione rientra tra le storie di successo mondiali. Anche i dati lo confermano: nel 1820, ben l’88% della popolazione mondiale era analfabeta, mentre nel 2016 è passata a essere solo il 14%. Nei cinquant’anni compresi tra il 1970 e il 2020, la percentuale di adulti a non aver ricevuto un’istruzione formale è scesa dal 23% a meno del 10%. Nel corso di questa evoluzione dell’apprendimento, il modello educativo è rimasto in gran parte intatto. Ma il progresso tecnologico, unito ad altri sviluppi (tra cui l’impatto di una pandemia globale) stanno cambiando rapidamente il nostro approccio. Qual è dunque il futuro del settore dell’istruzione? Per comprendere quali siano le tendenze dell’istruzione moderna, bisogna innanzitutto prendere in considerazione la crescita demografica. Si prevede che, entro il 2050, la popolazione mondiale crescerà di altri 2 miliardi, raggiungendo i 9,7 miliardi. Nonostante tale aumento, si registra un calo dei tassi di crescita a livello globale a partire dalla metà del XX secolo. In breve, l’invecchiamento della popolazione crea notevoli pressioni fiscali ed economiche sui sistemi pensionistici e sanitari già tesi, soprattutto nelle economie sviluppate. La realtà di vivere più a lungo significa che probabilmente dovremo lavorare di più se vogliamo sopravvivere economicamente.

MIGLIORARE LE COMPETENZE DIGITALI

In questa transizione, l’istruzione costituirà un fattore cruciale. In particolare, i governi e le industrie dovranno garantire che la forza lavoro – fatta di giovani e adulti – sia preparata per le sfide future, intervenendo sull’aggiornamento, la riqualificazione e la riconversione professionale. Sempre più spesso, il contesto in cui avvengono queste attività si trova online. Grazie a Internet, l’istruzione può avvenire ovunque e in qualsiasi momento. Con la crescita demografica mondiale, aumenta anche l’accesso globale a Internet. Entro il 2050, si stima che il 90% della popolazione avrà accesso ai servizi Internet a banda larga, rispetto a circa la metà della percentuale attuale. Le opportunità per il settore dell’istruzione online sono quindi enormi. La didattica da remoto è stata forse catalizzata dalla pandemia; tuttavia, il trend del decentramento dell’istruzione è in atto già da tempo. Le classi virtuali e l’istruzione online hanno registrato un’enorme crescita nell’ultimo decennio, sia nei Paesi sviluppati che in quelli emergenti. Secondo le previsioni, nel periodo 2020-2028 il mercato globale dell’istruzione online crescerà a un tasso di crescita annuale composto del 12,68%. Il settore universitario ha già colto il potenziale dell’offerta di corsi online. I corsi online aperti e di massa (MOOC), per esempio, hanno registrato una forte crescita; tra il 2012 e il 2018, il numero di MOOC disponibili è aumentato di circa il 683% e il numero totale di studenti iscritti è passato dai 10 milioni del 2013 agli 81 milioni attuali. Le università stanno inoltre esaminando nuovi approcci alla didattica mista (che implicano meno tempo nei campus). Per un settore già gravato da pesanti livelli di indebitamento (sia per gli studenti che per le istituzioni) le potenziali opportunità – e minacce – sono significative. Con l’aumento dell’accesso alla didattica online, si prevede che il numero di persone prive di istruzione formale si ridurrà dall’attuale 10% a circa il 5% nel 2050. Per i Paesi a basso reddito o in via di sviluppo, l’apprendimento da remoto offre un accesso e una flessibilità maggiori rispetto all’istruzione tradizionale.

L’APPRENDIMENTO DIVENTA VIRTUALE

Oltre a un miglioramento dell’accesso all’istruzione, anche la qualità e la natura dell’insegnamento si stanno evolvendo. Innovazioni tecnologiche come la realtà aumentata, la realtà virtuale, i sistemi aptici, il cloud computing e l’intelligenza artificiale contribuiranno a rendere l’istruzione molto più virtuale, immersiva e pratica. In particolare, la realtà aumentata e quella virtuale, che al momento sono due tecnologie distinte e si limitano a stimolare la sensazione del tatto e la percezione del movimento, entro il 2050 sono destinate a fondersi, grazie soprattutto ai progressi della tecnologia. I dispositivi aptici stimolano i nostri cinque sensi e la percezione somatosensoriale, per esempio pressione, dolore o temperatura: questi possono fornire agli utenti un’esperienza nel complesso realistica, grazie alla capacità di rilevare l’ambiente circostante in cui vengono utilizzati. Così, gli studenti potrebbero proiettarsi in un determinato periodo o luogo della storia e interagire con quel contesto. Inoltre, la tecnologia avanzata di feedback aptico può fornire una formazione virtuale che sia pratica o fisica, e non più solo teorica, che attualmente è l’unica forma di istruzione online. È molto probabile che, con i progressi dell’intelligenza artificiale e della robotica, le classi possano essere guidate da insegnanti o assistenti virtuali. Anche la modalità di apprendimento potrebbe essere influenzata dalle professioni future e dalle tecnologie emergenti. Di conseguenza, gli studenti dedicheranno probabilmente una parte consistente della loro istruzione all’apprendimento di competenze associate alle discipline STEM, come la robotica e la programmazione. La pandemia ha dimostrato come il lavoro a distanza non influisca sui livelli di produttività, e ha inoltre confermato la necessità di un apprendimento flessibile al fine di ottenere il massimo dall’istruzione. Quando potremo lasciarcela finalmente alle spalle, ci aspettiamo che il modello educativo tradizionale si trovi davanti a molte altre sfide. Lo sfruttamento della tecnologia ci consentirà di adattare l’istruzione alle esigenze individuali: forse abbiamo finalmente trovato i mezzi per garantire che ognuno di noi trovi la sua strada verso il successo.

Settore da monitorare: EdTech

Sul fronte societario negli ultimi anni diverse sono state le quotazioni di società tech in ambito della didattica a distanza. 2U, Chegg, Skillsoft, Tal Education nonché le ultime entranti Coursera, Duolingo e Udemy sono solamente alcuni dei nominativi più celebri. Dopo aver assistito ad un boom, generato dalle restrizioni della pandemia, tutti i titoli scambiano ad oggi al di sotto di tali livelli (o dei relativi valori di inizio quotazione). Tal Education registra la perdita maggiore (-91% da gennaio 2020) causa l’ingerenza politica cinese, volta a limitare il profitto in ambito educativo. Duolingo dall’altro canto registra la minore flessione e il miglior rapporto prezzo/fatturato (P/S). In un quadro di preferenza al valore rispetto alla crescita è normale che tali titoli sono stati scartati, poiché molti di essi scambiano ancora in perdita economica. L’attuale correzione tuttavia potrebbe portare maggiore interesse per ingressi nel settore. Tutto questo nonostante un numero di utenti registrati in continua crescita. Osservando infatti i dati di Coursera e Duolingo si osserva un CAGR del 27% negli ultimi 4 anni per Coursera e del 53% per Duolingo. Numeri di non poco conto. L’analisi, tuttavia, non dovrebbe fermarsi ai soli player attivi nell’educazione a distanza. La dimensione, infatti, del mercato del EdTech e delle classi intelligenti è stata fissata a 88,82 miliardi di dollari nel 2021. Si stima che il mercato aumenterà da 101,64 miliardi di dollari nel 2022 a 319,65 miliardi di dollari entro il 2029 a un 17,8% CAGR durante il periodo di previsione. Secondo la valutazione, gli investimenti rialzisti nelle infrastrutture digitali incoraggeranno le aziende leader ad espandere la loro penetrazione. Le soluzioni hardware intelligenti, come lavagne interattive e progetti interattivi, guadagneranno un notevole successo. Nomi del calibro di Microsoft, Google, Samsung, Cisco, Panasonic, SAP, Apple, IBM e Amazon sono solamente alcuni dei player da monitorare che possono approfittare di questa nuova tendenza congiunturale e che possono continuare a spingere prodotti e servizi essenziali nell’era digitale. Nel frattempo le trimestrali di HP invitano alla cautela. Il mercato potrebbe crescere, ma nel frattempo registra revisioni al ribasso. La domanda di PC, esplosa all'inizio della pandemia, è diminuita con la riapertura delle scuole e soprattutto il sentiment economico in calo fa rivedere la priorità di alcune spese da parte delle famiglie. Questo tuttavia non fa demordere la società a puntare sul mercato, con l’acquisizione di Poly, per ampliare l’offerta con accessori audio e video.

«Se penso che per la prima volta ho approfondito il tema dell’employer branding nella mia tesi di laurea, mi vengono in mente due cose: di passi avanti ne abbiamo fatti pochi sul tema (con i dovuti distinguo del caso); gli eventi di questi ultimi anni sono stati invece un grande acceleratore in questo senso». È questa la prima reazione di Vincenzo Di Marco, Direttore Risorse Umane, Qualità e Sicurezza di Pellegrini, alla domanda: cosa significa oggi per lei employer branding? Una risposta dalle due facce - data a margine della presentazione della ricerca "L'Employer Branding nell’era della Great Resignation: attrarre i talenti nel nuovo mondo del lavoro", realizzata da Business International - Fiera Milano, in collaborazione con Indeed e tenutasi il 14 giugno 2022 nel corso del HR Directors Summit all'interno del Business Leaders Summit - che, da una parte, sottolinea l’impatto propulsivo scatenato dalla pandemia nei confronti di un’attività, che già stava crescendo negli ultimi anni, e, dall’altra però, evidenzia quanto lavoro ci sia ancora da fare per raggiungere l’obiettivo. «Forse abbiamo definitivamente compreso che non è solo una questione di “risorse umane”, ma che l’employer branding è un qualcosa che interessa l’azienda nel suo complesso – rincara il manager –. "La differenza la fanno le persone” e “il dipendente al centro” sono alcuni dei claim che sentiamo spesso, ma che altrettanto spesso restano confinati nella carta dei valori aziendali. Quando davvero si mettono al centro le persone, il processo culturale di employer branding si attiva: marketing, comunicazione, operations e top management convergono su linee di azione comuni, capaci di alimentare il valore del brand e il senso di appartenenza».

IL VALORE DELL'ASCOLTO

Un sentimento complesso da creare e che deve chiaramente essere sostenuto da azioni concrete. «La nostra azienda – prosegue Di Marco –, da sempre, è attenta all’ascolto del cliente e, in questi due anni, si è quindi concentrata per portare questa skill, sempre più fondamentale, anche al suo interno. Ascoltando le nostre persone, abbiamo compreso a fondo come le cose siano cambiate. I professionisti non lavorano soltanto per un’azienda, ma per ciò che quell’azienda rappresenta, la sua storia, la sua cultura, il suo sistema di valori e i messaggi che manda al mondo. Le organizzazioni ora devono saper creare un workplace flessibile e rispondente alle diverse esigenze personali e professionali dei lavoratori».

L'ENZIMA DELLA DIGITALIZZAZIONE CHE CAMBIA IL MONDO DEL LAVORO

Il contesto socio-economico d’altronde è stato sconvolto dagli eventi degli ultimi anni e sono cambiate le regole del gioco. «La famosa piramide dei bisogni – commenta il manager –, almeno quelli lavorativi, è stata stravolta. L’enzima di questa accelerazione è la digitalizzazione. In questo scenario si muovono agevolmente i nativi digitali, le cui regole di ingaggio sono molto differenti anche solo dalla generazione che li precede». In tale condizione, però, employer branding e talent acquisition hanno diversi strumenti per essere migliorati. «lo sviluppo delle persone – indica Di Marco –, in questo senso, rimane l’asset principale su cui puntare, rendendo la formazione continua e l’up-skilling del personale un elemento di attraction e una leva strategica dell’employer branding e inserendole all’interno di una strategia di comunicazione capace di raggiungere i potenziali candidati, ma anche gli stakeholder dell’azienda. Una volta fatto questo, però, bisogna anche pensare allo sviluppo del leadership management. Avere dei manager con un giusto grado di leadership aiuta non solo a selezionare la persona, ma anche ad avviare l’employer branding aziendale. In terza istanza, infine, si deve guardare alla capacità di comunicare con uno storytelling efficace sia internamente, sia esternamente, focalizzandosi concretamente su flessibilità, ascolto e work-life balance».

GLI EFFETTI DELLA PANDEMIA

Solo così, secondo il direttore HR di Pellegrini, si potranno ridurre gli effetti del fenomeno della great resignation, i cui dati ormai non possono essere sottovalutati, ma d’altra parte è anche pericoloso darne una interpretazione strutturale. «Dobbiamo partire, infatti, dall’assunto che in Italia il mercato del lavoro non è mai stato particolarmente fluido – avverte il manager –. Detto questo, è chiaro come la pandemia abbia avuto effetti traumatici sulle persone a livello globale, modificando gli equilibri emotivi. In concomitanza - e forse in conseguenza - la dimensione collettiva ha poi contribuito a creare un effetto valanga sulla voglia di cambiamento e sul senso di valorizzazione del presente. In tale contesto aderendo alla visione dello psicologo De Carlo è possibile dire che “il trauma psicologico ha esaltato il concetto del carpe diem”, che può aver prodotto l’azione di cambiare e/o migliorare la propria posizione lavorativa. In tale scenario, la way-out più comoda, anche da un punto di vista sociale è il cambio di lavoro. Vi è poi un secondo fattore da considerare, ossia la dimensione valoriale che anima le nuove generazioni di lavoratori che è disancorata dai sentimenti di fidelizzazione e staticità lavorativa. Fino a qualche tempo fa, infatti, ci hanno insegnato che il sinallagma era basato sulla retribuzione. Oggi, invece, sempre più persone riscrivono il loro personale sinallagma, con la retribuzione che perde posizioni, in favore di elementi apparentemente intangibili, ma sempre più importanti nella valutazione del work-life balance. In questo senso Millennials e Z Generation misurano costantemente l’aderenza dei propri valori e principi ai valori e principi dell’azienda per cui lavorano. In caso di disallineamento la prima risposta è la ricerca di un nuovo lavoro, un nuovo mondo ove poter riconcorrere nuove ambizioni professionali (o fuggire da delusioni) e/o di un ambiente armonico rispetto al proprio sistema valoriale. Sono i valori, l’impatto sociale/ambientale/morale/etico del lavoro svolto, lo scopo e la vision dell’azienda che incidono sulle scelte lavorative e quindi anche su quella di rassegnare le dimissioni. La sfida imposta da questo nuovo ordine di priorità e nuova cultura del lavoro è, quindi, prima di tutto tradurre l’employer branding in un processo olistico ed integrato nel sistema aziendale, che ha inizio con la fase di recruiting e talent acquisition e prosegue il suo corso durante tutto il “life cycle” del dipendente».

IL RIBALTAMENTO DEL PARADIGMA AZIENDA-CANDIDATO

Ci si trova così di fronte a un ribaltamento a 180° del paradigma per cui “io, azienda, scelgo te, candidato”. «Oggi – puntualizza Di Marco –, spesso, è il candidato che sceglie la realtà in cui lavorare o non lavorare. Da anni assistiamo a una modifica del paradigma di ingaggio del lavoratore ed è sempre più chiaro come tale cambiamento sia fortemente influenzati dalla modifica del panel di riferimento. Millennials e generazione z diventano protagonisti, mentre si assiste alla progressiva uscita di scena dei baby boomers, la generazione che ha segnato gli ultimi 40 anni con valori quali la realizzazione personale, il sogno americano, la posizione sociale, la gerarchia, il “vivere per lavorare”. Elementi molto differenti dai valori dei giovani di oggi. Diventa chiaro, quindi, che se la prima fase è dunque quella dell’ascolto e della non banalizzazione di bisogni e dei desiderata il passo immediatamente successivo è quello di non concentrarsi solo sulla dimensione lavorativa, ma di guardare a formazione, crescita professionale e cultura del feedback per tradurre la cura del benessere organizzativo e delle persone in azioni e iniziative concrete, ben targettizate e in sintonia con i core value dell’azienda».