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Il Covid-19 ha trasformato gli italiani in lavoratori da remoto. Ma in quanti diventeranno smartworkers?

La pandemia ha travolto le aziende mettendole alla prova sul lavoro a distanza. Di smartworking si parlava da anni ma, nonostante il grande interesse dimostrato, nella stragrande maggioranza dei casi gli ostacoli alla sua realizzazione venivano ritenuti insormontabili in moltissime realtà.

Il Covid-19 ha agito da acceleratore per un processo che avrebbe forse richiesto anni: secondo il Politecnico di Milano, in Italia in poche settimane siamo passati da 500mila a 8 milioni di lavoratori da remoto. Proprio di lavoro da remoto il più delle volte si tratta, e non di smartworking. È vero che per non fermarsi le aziende, e posso parlare anche per Inaz, hanno rapidamente trovato il modo di far lavorare da casa le persone che prima lavoravano negli uffici.

Ma, spesso, questo è successo e succede mantenendo orari e modalità organizzative tradizionali. Lo smartworking e’ un’altra cosa: presuppone un diverso assetto, un contratto adeguato, un nuovo modo di gestire il tempo da parte del lavoratore, nell’ambito di un rapporto che valorizza la fiducia, l’autonomia e una mentalità orientata al lavoro per obiettivi.

È ormai assodato che, passata l’emergenza, sul lavoro a distanza non si tornerà indietro; ma non possiamo dire che lo smartworking sarà per tutti. Per molte famiglie professionali – dove va garantita la presenza in un certo orario, si devono rispettare scadenze fisse, prevale la routine e i team devono necessariamente lavorare in contemporanea – si tratterà sempre di lavoro da remoto. E questo senza considerare tutto l’ambito della formazione, che non sempre e non per tutti può essere svolta internamente a distanza.

Per questo, nel progettare un futuro post-Covid, emerge l’importanza dell’assessment organizzativo che individua quale modalità di lavoro è più adatta ai vari ruoli e mansioni. Con la riorganizzazione, in parallelo, degli spazi fisici in azienda per gestire chi continuerà a lavorare in presenza, riorganizzazione che Inaz supporta con il pacchetto di soluzioni ad hoc del “Back Together Pack”.

Insomma, le modalità di lavoro andranno ripensate in modo diversificato per le varie tipologie di lavoratori. Rimarrà però un elemento in comune: l’assoluta necessità di diffondere sempre di più strumenti e competenze digitali. Se il Covid-19 ci ha insegnato qualcosa, è proprio che non c’è ripartenza senza innovazione e digital transformation.

a cura di

Fabrizio Armenia
Direttore HR di Inaz
 

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Ritorno alla normalità o occasione di cambiamento?

Dopo la crisi si tornerà alla normalità? Oppure ci sarà una nuova diversa normalità? La domanda richiederebbe un’analisi di molti aspetti che riguardano l’attuale stile di vita di eccessi e disinteresse nei confronti degli sprechi e delle aggressioni all’’ambiente. Forse va rimediato tutto. Ma si andrebbe ben oltre l’economia del presente intervento. Limitiamoci al lavoro. Certamente, al di là della drammaticità di questi mesi, lo stress test al quale siamo stati sottoposti ha messo in evidenza alcuni aspetti interessanti. Un utilizzo molto massiccio della tecnologia e la «scoperta» di quello che impropriamente viene chiamato «smart working».

Al di là della sorpresa per l’ottimo funzionamento della rete nazionale di trasmissione dei dati (un carico di contemporaneità e di intensità certamente oltre ogni ragionevole previsione), molti hanno dovuto fare i conti, molto rapidamente, con connessioni e software che avrebbero richiesto molto tempo di formazione per ottenere lo stesso risultato. E probabilmente non si tornerà indietro. Gli appuntamenti e le riunioni de visu saranno ridotte al minimo e solo se veramente indispensabili. Tutti hanno scoperto che le riunioni, i corsi, anche i convegni fatti in video conferenza funzionano benissimo. Anzi. Sono anche più efficienti: si parla uno alla volta e durano necessariamente un tempo limitato. Si condividono documenti che devono essere preparati prima. Per noi professionisti, un minor bisogno di sale riunioni.

Per le aziende, meno trasferte e, per tutti, meno viaggi di lavoro. Il Lock down, come si diceva, ha fatto scoprire lo smart working tanto da ritardare per molti il ritorno in ufficio. Anzi, si comincia a dubitare che siano necessari gli uffici. Ma non è così semplice. In realtà lo smart working non è il lavorare da casa. Ma il contrario. Il non lavorare da una postazione fissa. Altrimenti quella postazione, normalmente a casa, deve rispondere a precisi requisiti. Infatti, dopo tre mesi siamo tutti doloranti. Non va bene la sedia, non va bene la scrivania, non va bene la luce. Insomma, un salto tecnologico in avanti. Ma occorre riprogettare bene le organizzazioni.

a cura di
Avv. Franco Toffoletto
Managing Partner - Toffoletto De Luca Tamajo
 

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Execution

Un tema che è emerso prepotentemente nei resoconti dei CEO presenti al recente summit di Davos è stato quello dell’execution . La capacità di saper identificare l’how, l’who, il when ed il why del business, sapendo declinare velocemente, viene considerata una soft skill critica, rilevante sia da un punto di vista strategico che operativo, indipendentemente dai segmenti di mercato in cui si opera. Potrà sembrare paradossale ma sempre di più la competizione si gioca oggi sul livello di execution di una strategia.

Non si tratta della capacità di realizzare un piano o di gestire attraverso la logica del project management, bensì di un approccio complessivo che investe l’organizzazione, la cultura, le operations, la tecnologia applicata, le risorse umane. In un contesto globale, interconnesso, altamente competitivo come quello attuale, non è più valida la regola ’ once and done ‘ ma si viene continuamente sollecitati ad un continuo riposizionamento. Quattro sono le dimensioni sulle quali occorre concentrarsi per riuscire a realizzare un elevato grado di execution: l’Alignement, l’Ability ,l’ Architecture , l’Agility .

Non siamo di fronte a categorie nuove perché da tempo le imprese le hanno affrontate per migliorare le loro perfomances , seguendo i più disparati modelli ma la novità sta nel framework che deve essere colto e sviluppato fra queste categorie, nel cogliere l’interconnessione , i fattori critici e le aree di miglioramento, nella consapevolezza che il successo dell’execution deriva da questo approccio complessivo . Un limite che spesso riscontriamo nelle aziende nostre clienti, anche in quelle che hanno realizzato ragguardevoli successi, è rappresentato, infatti, dall’aver operato solo in qualcuna di queste dimensioni ma non in tutte e, in particolare, di non aver dato continuità al processo ma di essersi limitati ai primi risultati senza rimettersi in discussione.

Da un punto di vista metodologico si tratta di avviare un processo di assessment, articolato in tre step, di ciascuna di queste dimensioni, finalizzato in prima istanza a: rimettere in discussione i risultati raggiunti ed il business model, verificare le modalità seguite, misurare il livello di coinvolgimento e di condivisione nonché la reattività dell’organizzazione. Successivamente per ognuna delle quattro dimensioni dovranno essere analizzate le aree critiche, le barriere createsi nel frattempo, le opportunità perse, i conseguenti costi spesso nascosti o non adeguatamente percepiti. Nella fase finale vengono definite le aeree nelle quali pianificare gli interventi in funzione delle priorità accertate.

Non si tratta di un’indagine di clima o di una nuova versione del continuous improvement ma di un metodo che assicura al termine la disponibilità di un ‘ Execution capability profile ‘ o se si preferisce di una bussola attraverso la quale monitorare l’evoluzione complessiva del business. Purtroppo verifichiamo spesso la tendenza a concentrarsi subito sull’action plan mentre questo metodo richiede tempo per un’attenta riflessione, per rielaborare poi un’adeguata execution. Capita spesso che una volta percepito un problema il leader deleghi la soluzione mentre invece a nostro avviso il leader deve mantenere la gestione ed il controllo dell’execution, organizzando su base periodica una sorta di feedback loops.

Un impegno continuativo che richiede anche l’adozione ed il rispetto della disciplina. L’esperienza realizzata in alcune realtà , ci porta a suggerire di condividere un percorso che faciliti i managers nello scegliere e fare proprio il metodo perché questo riduce i tempi di attuazione ed il tempo era , è e sarà sempre una variabile estremamente critica.



a cura di

Antonio Angioni
Senior Partner
Poliedros Management Consulting

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Machine Learning e Cloud di al servizio delle risorse umane

Secondo una recente ricerca svolta da Oracle sul tema dell’innovazione digitale, la tecnologia evolve con un’accelerazione forte: ecco perché scegliere gli strumenti giusti, innovativi ed affidabili, è un fattore critico di successo oggi e un sensibile vantaggio competitivo domani.

L’Organizzazione deve essere agile, ed evitare di complicare situazioni e processi semplici. L’approvazione di una nuova “vacancy” (posizione aperta per il recruiting) o di una proposta di assunzione deve poter essere data leggendo in modo chiaro cosa si deve approvare, e possibilmente con un solo click: semplice, no?

Inoltre, viviamo in piena “experience economy”, è sentitissimo il tema dell’esperienza: quella che si fa vivere a un candidato mentre svolge un percorso di selezione, o quella del recruiter stesso, mentre utilizza il proprio Applicant Tracking System, ma anche quella di un manager di linea a cui serve soltanto sapere quando la persona che deve inserire nel Team sarà “pronta al via”.

Le aspettative che i candidati nutrono verso la Società con cui stanno facendo un percorso di selezione sono influenzate dalla loro esperienza come consumatori di prodotti o servizi di quel brand, ed anche le politiche di employer branding sono un biglietto da visita potentissimo dell’Azienda, ed un anello fondamentale del processo di talent acquisition.

E se è vero che entro il 2022 più del 70% dei cosiddetti “colletti bianchi” giornalmente avrà almeno una interazione con piattaforme di tipo conversazionale, capiamo come la voice platform, già diffusa oggi nella nostra vita privata tramite, ad esempio, Siri, domani sarà ancora più diffusa e presente sul luogo di lavoro.

Tutti questi strumenti sono oggi disponibili in modalità “as a Service” tramite il Cloud. E se poi è un Cloud di seconda generazione, si ha anche la possibilità di incrociare dati importanti in tutta sicurezza (garantita appunto dalle caratteristiche uniche del Cloud Gen 2 di Oracle, basate su AI e machine learning per evitare i cyberattacchi e l’errore umano) ed effettuare preziose simulazioni o analisi di tipo “what if”.

E questo è testimoniato anche dal posizionamento di Oracle HCM Cloud, al vertice del “quadrante magico” di Gartner sulle Human Capital Management Solutions.

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Tecnologia e persone: trovare l’equilibrio per valorizzare talenti e competenze

Il ruolo delle HR è sempre più strategico, perché scegliere e attrarre le persone giuste, motivarle e valorizzarle è e sarà sempre più importante per portare le imprese a centrare i loro obiettivi di crescita e sviluppo. È questo il tema chiave della survey che, per il secondo anno consecutivo, Osservatorio Imprese Lavoro Inaz e Business International presentano a HR Business Conference: la ricerca sugli orientamenti strategici delle funzioni Risorse Umane di un campione di aziende italiane ci permette di proseguire il percorso tracciato l’anno scorso e di rilevare quali evoluzioni stanno portando la trasformazione tecnologica e la trasformazione delle abitudini delle persone, con il consolidarsi nel mercato del lavoro della generazione dei Millennials e l’arrivo della nuova Generazione Z.

Il digitale continua a essere il fattore “disrupting” per eccellenza e gli HR manager sentono sempre di più la necessità di innovare, sperimentare, adottare nuovi modelli di organizzazione del lavoro e delle persone. Ed è qui che emerge, e non è un paradosso, il bisogno di sviluppare e valorizzare, nella forza lavoro, competenze al 100% umane: capacità cognitive di alto livello, capacità di imparare, ma anche capacità di provare empatia e coltivare un’intelligenza sociale ed emozionale.

Sono elementi che sono da sempre al centro delle attività Inaz: per noi è importante lavorare insieme agli HR manager per poter realizzare progetti che mettano a fattor comune la nostra esperienza in software e soluzioni per le risorse umane e le competenze degli specialisti HR che applicheranno direttamente sul campo. Oggi è infatti determinante, per le organizzazioni, poter avere a disposizione non soluzioni standard, ma progetti unici e personalizzati per ogni specifica esigenza, sviluppati a partire dallo studio del cliente e delle sue esigenz e realizzati per accompagnarlo nella sua crescita e nei suoi cambiamenti.

Questo significa, per noi, mettere al centro il fattore umano. Da oltre settant’anni.

a cura di
Linda Gilli
Presidente e Amministratore Delegato
Inaz

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Il posto fisso? Una specie in via di estinzione

"Il lavoro non è più un posto dove andiamo, ma qualcosa che facciamo”. Si apre così uno studio condotto da IDC che indaga come sta cambiando la concezione di “posto di lavoro”.

Il posto fisso
Oggi, il posto di lavoro non è più percepito come uno spazio fisico o un orario prestabilito. Le persone non vogliono più un lavoro fisso inquadrato in una rigida fascia oraria 9.00-18.00, ma preferiscono la possibilità di lavorare ovunque, a qualunque ora e da qualsiasi dispositivo. La possibilità di fare smart working e lavorare da remoto è una caratteristica sempre più ricercata durante i colloqui di lavoro, in particolare da chi ha figli o si deve prendere cura di un’altra persona, ma anche da tutta la generazione di millennial che è nata e cresciuta con una mentalità completamente nuova riguardo al lavoro, molto più dinamica rispetto a 50 anni fa.

I vantaggi sono tanti: il lavoro flessibile non permette soltanto di dedicare più tempo alla famiglia, ma anche alle proprie passioni o, più banalmente, al tecnico della lavastoviglie che può venire a sistemarla solo il mercoledì tra le 11.00 e le 11.30. Fare smart working è ormai concepito come una riappropriazione del proprio tempo, il che non significa smettere di lavorare, ma ottimizzare meglio il tempo, ad esempio evitando le ore passate nel traffico per recarsi in ufficio.

L’era del digital workplace
L’evoluzione verso quella che IDC definisce “l’era del digital workplace” è già iniziata e non interessa soltanto i dipendenti, come si potrebbe pensare, ma anche i dirigenti delle aziende hanno iniziato a parlare di smart working. È dimostrato infatti, che le aziende che abbracciano la filosofia del “digital workplace” ricevono il sestuplo delle candidature per ogni posizione aperta rispetto alle cosiddette aziende tradizionali.

Risulta quindi chiaro verso cosa si indirizzi l’interesse dei lavoratori nel momento di ricerca di una nuova posizione. Di conseguenza, solo le aziende che sapranno adattarsi a questo cambiamento potranno, nei prossimi anni, conquistare i migliori talenti e trattenere i propri lavoratori. La flessibilità di orari e luoghi rientra, insieme alla formazione continua e allo sviluppo professionale e personale, in quella che viene definitiva retribuzione emotiva, ricercata e considerata alla pari della retribuzione salariale durante i colloqui.

I lavoratori liberi sono lavoratori felici
Il motivo alla base di questa trasformazione è semplice e lo confermano anche gli studi di sociologia: i lavoratori con un orario flessibile sono più felici, e i lavoratori più felici sono lavoratori più produttivi. L’equazione è chiara. Ben vengano quindi le reti cloud per condividere i documenti, le riunioni fatte con Skype e i messaggi WhatsApp per aggiornare un collega sulle ultime novità. C’è ancora qualcuno, però, che non vede di buon occhio questi strumenti e continua a farsi promotore di un unico modello di lavoro, quello “tradizionale”.

I dirigenti più scettici nei confronti del “digital worlplace”, coloro che temono in un calo della produttività da parte dei propri dipendenti, sono però facilmente smentiti dalle ricerche dell’Osservatorio del Politecnico di Milano dedicato proprio allo smart working. Risulta infatti che non solo una gestione matura dell’equilibrio tra vita privata e lavoro, perseguito con senso di responsabilità, autodisciplina e automotivazione è possibile, ma che è anche un vantaggio per le aziende. Un utilizzo saggio ed equilibrato dello smart working può portare all’azienda un incremento di produttività pari a circa il 15% per lavoratore, sia in piccole sia in grandi aziende.

E le aziende italiane?

Questo 15% di produttività in più in ogni azienda si traduce, a livello italiano, in 13,7 miliardi di euro di benefici complessivi per il Paese. Risulta quindi incredibile che la rivoluzione smart working non sia ancora penetrata a fondo nel mondo delle imprese italiane, dove si nota ancora un po’ di resistenza.

A livello europeo, secondo IDC, il 56% dei lavoratori europei aveva rinunciato all’idea del “posto fisso” a favore di un lavoro più mobile già nel 2017. Con circa 7 milioni (su 22 milioni di lavoratori), i mobile worker italiani si collocano decisamente al di sotto della media europea anche se, stando alle analisi IDC, questo numero sembra essere destinato ad aumentare sensibilmente nei prossimi due anni, arrivando a circa 10 milioni entro il 2020, segno che anche gli italiani stanno cambiando la loro mentalità lavorativa.

a cura di
Maria Pedrinelli
Regional Sales Manager
Cornerstone
 

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