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Finance & Administration

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Dynamic Discounting: ridurre i costi d’acquisto ottimizzando la liquidità

Si parla molto di Supply Chain Finance e delle diverse modalità operative che le aziende e gli intermediari finanziari mettono in campo per favorire la collaborazione fornitore-cliente, finanziando la catena di fornitura. Una di queste modalità è rappresentata dalla scontistica dinamica; un ottimo esempio di miglioramento del processo procure-to-pay dal punto di vista economico-finanziario.

La gestione proattiva della liquidità assume un ruolo importante anche nella riduzione dei costi di acquisto di beni e servizi. L’utilizzo della scontistica prevista e applicata dai fornitori può essere infatti gestita dinamicamente dall’azienda cliente, in base all’andamento del flusso di cassa, che può liberare nel tempo risorse finanziarie, rendendole disponibili per pagamenti anticipati a fronte dell’applicazione di sconti sulle fatture passive, già previsti nei contratti di fornitura oppure ri-negoziati in real-time.

L’utilizzo di eccedenze di liquidità per finanziare il pagamento anticipato di alcuni fornitori oggi assume rilevanza nella gestione economico-finanziaria del ciclo passivo, in quanto il costo-opportunità derivante da altri impieghi di tali risorse potrebbe non rivelarsi altrettanto vantaggioso in termini di impatto sul conto economico.

Ad esempio, gli interessi attivi da investimenti a breve sul mercato monetario sono oggi - mediamente - di gran lunga inferiori alla riduzione dei costi di acquisto ottenuti tramite sconti per pagamenti anticipati. Oppure, l’impiego alternativo di tali eccedenze di liquidità nel capitale circolante finanziando l’incremento del credito commerciale – attraverso l’estensione delle dilazioni di pagamento concesse ai clienti – non ha effetti rilevanti diretti sul conto economico a meno di poter dimostrare un’elasticità crescente dei ricavi all’aumento dei DSO.

I vantaggi dal lato del fornitore sono poi, in primis, di poter ridurre il costo dell’intermediazione finanziaria (factoring) per anticipazioni – pro-soluto o pro-solvendo – delle fatture attive, rafforzando contestualmente la propria relazione di business col cliente che diviene inoltre – de facto – anche un partner finanziario che contribuisce alla riduzione del capitale circolante dell’azienda fornitrice.

Oracle ha sviluppato un modulo ad hoc, nel proprio ERP Cloud, per la gestione integrata del Dynamic Discounting, facendo uso delle tecnologie emergenti di Artificial Intelligence (AI) e Machine Learning (ML). Una soluzione SaaS (Software-as-a-Service) che fa parte del portafoglio delle nuove Adaptive Intelligence Apps for ERP di Oracle.

In conclusione, la gestione del ciclo passivo e dei processi di procurement ci riserva ancora ampi spazi di miglioramento e di efficientamento, alla costante ricerca di un un approccio win-win tra fornitore e cliente.

a cura di

Edilio E. Rossi
Digital Finance & Supply Chain Solutions Sales Development Director
Oracle

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L’intelligenza artificiale al servizio della supply chain: Zurich Italia presenta il servizio Zurich-RisksMethods

Fallimenti, incendi, crisi reputazionali e fenomeni naturali.
Sono solo alcuni dei rischi che, ogni giorno, le nostre aziende si trovano ad affrontare. A complicare la gestione della c.d supply chain ci si mettono anche una crescente volatilità della domanda, l’utilizzo di processi sempre più lean (con un livello di scorte ormai ridotto al minimo) e l’introduzione di regolamenti ogni volta più stringenti. Sempre maggiore attenzione viene inoltre rivolta all’impatto sociale che la gestione di ogni filiera porta con sé. Il progresso tecnologico degli ultimi anni ha difatti profondamente cambiato il modo di operare delle aziende, introducendo nuove e complesse vulnerabilità anche nella filiera produttiva che richiedono un nuovo approccio alla gestione dei rischi.

Resilienti sì, ma non basta.
In un mondo complesso e in rapida evoluzione, la capacità di far fronte alle difficoltà in maniera positiva è un elemento fondamentale per garantire un futuro sereno e profittevole all’azienda e a tutti i suoi stakeholders. Ad una forte resilienza deve però affiancarsi una gestione strutturata, sostenibile e mirata della supply chain. Tradizionalmente, i rischi di filiera venivano gestiti attraverso l’uso di indicatori focalizzati sul passato (v. credit rating, cash flow, payment behavior e loss trend) che, appena disponibili, risultavano già obsoleti e poco predittivi.
Le attuali tecnologie innovative di data science consentono invece di processare un’enome quantità di dati, filitrare i rumori di fondo e restituire delle informazioni mirate sui potenziali rischi che potrebbero colpire la nostra filiera produttiva.

Zurich Italia e Risk Methods insieme per una gestione “intelligente” del rischio.
Capire meglio e capire prima: questo è il fulcro del servizio che in Zurich Italia abbiamo sviluppato con RiskMethods, società tedesca leader nell’innovazione tecnologica in materia di supply chain risk management. Zurich-RiskMethods, con una piattaforma tecnologica governata da algoritmi di AI, è in grado di identificare, analizzare e monitorare nel tempo lo stato di salute di una filiera di fornitura e restituire all’azienda, grazie alle funzioni di continuo autoapprendimento (machine learning), solo ciò che è davvero utile, alla funzione aziendale giusta e al momento giusto. Il monitoraggio in tempo reale è un servizio inedito sul mercato: 24/7 l’azienda può conoscere come muta il profilo di rischio dei propri fornitori e ricevere un alert immediato sul proprio smartphone in caso di aumento del rischio.

Il servizio Zurich-RiskMethods prevede tre moduli distinti, ma correlati fra loro:

1) Risk Radar
In meno di 48 ore la piattaforma può cominciare a processare dati partendo da poche informazioni di base: nome del fornitore ed indirizzo delle unità produttive. L’algoritmo di risk intelligence comincia così ad analizzare e misurare più di 80 indicatori legati a 3 cluster (rischi di nazione, ubicazione geografica, azienda), con differenti prospettive (finanziaria, economico, ambientale, sostenibilità sociale, esposizione ad eventi naturali ecc).
I dati sono estratti da fonti istituzionali (es. database MunichRe) e governative, ONG (es. Nazioni Unite, WHO), società specializzate nei rischi finanziari (es. D&B, Bureau van Dijk, Creditsafe, Ecovadis etc), oltre che dalle informazioni messe a disposizione dal web.
Dopo l’elaborazione, il sistema attribuisce ad ogni fornitore un profilo di rischio (risk score) dinamico e continuamente aggiornato.
Aumentando il dettaglio delle informazioni fornite alla piattaforma, le supply chain possono inoltre essere meglio delineate e graficamente rappresentate con un sinottico interattivo che mostra i flussi tra fornitori, nodi logistici, siti produttivi e clienti finali. Lo stato di salute della supply chain è in questo modo sempre disponibile: il sistema consente di sapere ciò che serve, subito e prima dei competitor, consentendo all’azienda di agire con un significativo vantaggio competitivo.

2) Impact Analyzer
Il secondo modulo consente di misurare l’impatto ed il peso ponderale di ogni fornitore sui processi, prodotti e, in definitiva, sui risultati dell’azienda. La combinazione grafica tra il profilo di rischio dei fornitori (risk score) ed il loro impatto ponderale (impact scores) mette in evidenza le criticità più importanti.Il monitoraggio 24/7 è integrato con Zurich Risk Advisor, uno strumento di autovalutazione con algortimi di grading, e audit tecnici in sito effettuati dai nostri esperti Zurich Risk Engineering, per avere una conoscenza più completa e ponderata dei fornitori che emergono come di maggiore criticità.

3) Action planner
L’ultimo modulo di Zurich-RiskMethods comprende la definizione dei piani di reazione.
La consolidata esperienza di Zurich in materia di business continuity consente all’azienda di avere una strategia di contingency basata sulla specificità del business per fronteggiare gli scenari di rischio con procedure, alternative e ruoli attivati automaticamente dalla piattaforma stessa.
La struttura modulare e integrata dell’offerta che abbiamo costruito consente all’azienda di avere una gestione dei rischi della supply chain innovativa e globale, con impatti positivi anche in termini di ROE:

  • risparmio legato alle risorse umane che sarebbero state necessarie per gestire 24/7 la stessa quantità di dati e ai costi di accesso ai singoli database. Da segnalare anche il risparmio legato alla potenziale riduzione dei costi assicurativi.
  • vantaggio competitivo grazie al servizio di alert che consente di attivare soluzioni correttive in tempi brevi, prima di altri e con un risparmio di costi, mitigando così, tra gli altri, anche i rischi reputazionali e di business interruption.

La nostra consolidata esperienza nel Risk Management ci ha insegnato come, in caso di emergenza, anche i minuti possano davvero fare la differenza.

Diversi gruppi internazionali hanno testimoniato quanto, in occasione di incidenti seri ai loro fornitori, sia stato importante reagire rapidamente ed in modo coordinato grazie alla tecnologia RiskMethods, riducendo l’impatto ed i costi correlati alle alternative percorribili.
Con Zurich-RiskMethods abbiamo voluto offrire alle aziende uno strumento di prevenzione potente per gestire con maggiore consapevolezza ed efficacia tutti i rischi della propria supply chain

a cura di
Lucio Silvio Casati
Head of Risk Engineering di Zurich Italia

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Gestire con fiducia le situazioni di crisi

La fase di recovery che segue un evento di crisi richiede la disponibilità di piani reattivi di ripristino del servizio. I programmi di business resiliency sono invece tipicamente disegnati per indirizzare e mitigare il “rischio sistemico” per la continuità operativa ed al mantenimento dei piani stessi.

La business resiliency richiede la costruzione di processi che in modo naturale si adattano alle diverse condizioni, effettuano correzioni in corso d’opera ed evitano gli impatti negativi di un’interruzione improvvisa del business.

Un programma di business resiliency di successo deve allineare le attività di business impact analysis, il business continuity planning, l’IT disaster recovery planning, il crisis planning e le attività di incident response con gli obiettivi e le strategie di business.

Ora più che mai le organizzazioni necessitano della collaborazione molto stretta tra i team di business continuity e di disaster recovery al fine di creare un’azienda più resiliente e minimizzare l’impatto di una interruzione con ripercussioni sulla reputazione aziendale, sull’area finanza e legale, così come sui propri dipendenti e sui clienti.

La soluzione RSA Archer Business Resilency fornisce un approcccio automatizzato alle attività di planning e recovery, consentendo di rispondere rapidamente alla crisi per proteggere il funzionamento organizzativo. Con RSA Archer, si può trasformare l’efficienza dei team di recovery e resiliency, indirizzare velocemente le aree con maggiore ciriticità di business e gestire i partner per raggiungere gli obiettivi di resiliency dell’azienda.

RSA Archer Business Resiliency permette di identificare e catalogare tutti i sistemi e processi mission critical aziendali e sviluppare piani dettagliati di business continuity e disaster recovery per proteggere l’organizzazione da interruzioni. Offre alla direzione aziendale completa visibilità sui rischi e le richieste di investimento e garantisce la fiducia di saper rispondere rapidamente in eventi di crisi.

a cura di
RSA

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La resilienza finanziaria: dal forecasting predittivo allo scenario modeling

La pandemia che siamo vivendo ha cambiato improvvisamente e radicalmente i contenuti delle agende aziendali e le loro priorità, sia tattiche che strategiche. Conseguentemente anche i CFO hanno dovuto modificare “in corsa” alcune delle loro attività. Tra queste, due si sono rivelate essenziali ma nel contempo sfidanti, spesso per mancanza di strumenti digitali adeguati a supporto.

La prima è la necessità di riformulare e ricalcolare i forecast economico-finanziari alla luce della “distruzione” (transitoria) della catena del valore aziendale. La pianificazione economica ha dovuto fare i conti con la caduta verticale del fatturato causata dalla contrazione dei volumi di vendita e di un ciclo procure-to-pay sostanzialmente fermo. I forecast finanziari hanno dovuto tenere conto dell’impatto sia del ciclo operativo (stravolgimento della dinamica incassi-pagamenti) sia dei flussi straordinari una-tantum (accesso ed utilizzo di nuove linee di credito, rinvio degli investimenti,...) sulla PFN.

E’ essenziale disporre quindi di strumenti digitali che consentano da un lato di testare nuovi algoritmi predittivi (nuovi pattern di domanda: servitization, e-channels), dall’altro di simulare diverse versioni per analizzarne l’effetto sui conti aziendali (what-if scenario analysis multidimensionale) in un’ottica di business continuity

La seconda è la capacità di delineare ed elaborare scenari alternativi per definire le migliori strategie utili ad affrontare i mesi a venire e il loro impatto economico, finanziario e patrimoniale. Il tutto in base all’ipotesi che si verifichi uno scenario piuttosto che un’altro e a quale grado di probabilità. Qui si tratta di prevedere – in un intervallo di confidenza probabilistico – come le ipotesi in ordine ad uno scenario hanno effetti sul business.

Servono quindi strumenti digitali che consentano una modellazione multidimensionale di scenario incentrata su grandezze rilevanti (saldi, indicatori e metriche) in primis economico-finanziarie (margini e flussi di cassa) e patrimoniali (working capital, investimenti fissi e nuova struttura delle passività finanziarie). Ciò al fine di prendere delle decisioni razionali, finalizzate al perseguimento di obiettivi strategici o per valutarne la modifica, attuando sin d’ora i cambimenti opportuni alla configurazione di modelli e processi aziendali in un’ottica di business sustainability.

La resilienza finanziaria d’impresa si misura quindi sulla capacità di avere un pieno e preciso controllo delle previsioni di breve termine, focalizzandosi su margini e liquidità, garantendo la continuità delle operazioni aziendali e sull’effettiva possibilità di delineare strategie concrete di medio termine a 6-12-18 mesi, finalizzate a mantenere la sostenibilità del business in termini di profittabilità.

a cura di

Edilio E. Rossi
Digital Finance Solutions Sales Development Manager, Oracle

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Come migliorare i processi di procure to pay e ottimizzare il capitale circolante: la soluzione Nexi

Finanziare il Capitale Circolante è un elemento chiave per le aziende italiane che sono sempre più propense a valutare le soluzioni innovative in ambito Supply Chain Finance.

I pagamenti digitali B2B basati su carta di credito, fisica o virtuale, rientrano a pieno titolo tra gli strumenti di finanziamento del capitale circolante e consentono di migliorare i rapporti di filiera.

Nel contesto italiano, caratterizzato da tempi di pagamento dei debiti commerciali estremamente lunghi, le soluzioni di pagamento offerte da Nexi garantiscono al contempo maggiore flessibilità e sicurezza nella relazione fornitore-cliente.

Negli ultimi anni abbiamo assistito all’avanzare di nuove tecnologie che hanno permesso al Supply Chain Finance di compiere grandi passi in avanti. Tra queste, assumono un peso importante tutte quelle soluzioni che permettono di calcolare in maniera avanzata e precisa il merito di credito, diminuendo drasticamente il ventaglio di rischi connessi al finanziamento.

Le soluzioni di Nexi agiscono in questa direzione, garantendo una maggiore efficienza nei processi di procure to pay delle aziende grazie ad una gestione integrata dei dati e una customer experience innovativa.

a cura di Nexi
Per maggiori informazioni www.nexi.it

 

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Le tecnologie emergenti, i nuovi driver della trasformazione digitale del Finance

Le tecnologie emergenti giocano un ruolo chiave nel garantire agilità e flessibilità alle imprese, consentendo di ridurre e superare il gap crescente tra il dinamismo dell’ecosistema di business e capacità dell’azienda di competere in modo sostenibile e profittevole. Ciò ha impatti significativi anche nei processi di Amministrazione, Finanza e Controllo.

Quali sono i tre driver principali di questa trasformazione digitale in ambito Finance?

"Automate Smarter”
: l’introduzione di tecnologie quali RPA (Robotic Process Automation), ML (Machine Learning) e Blockchain, incorporate nei sistemi gestionali e contabili di nuova generazione come Oracle ERP Cloud, costentono di digitalizzare interi processi semplici, ripetitivi ad alto volume di transazioni a basso valore aggiunto come il Record-to-Report (rilevazione, registrazione e riconciliazione contabile, closing e reporting), liberando risorse e limitando l’intervento umano alla gestione delle eccezioni.

“Work Smarter”: il ridisegno completo dell’interazione tra utente ed applicazioni ERP ed EPM, modellato sull’esperienza degli smartphone e tablets, consente di lavorare in modalità che sono oggi patrimonio di tutti nella vita quotidiana. Chatbot, social, collaboration, visualizzazione dinamica e personalizzata delle informazioni, interattività vocale, sono solo alcune dell innovazioni radicali che caratterizzano le nuove soluzioni Oracle per il Finance.

“Optimize Smarter”: Standardizzazione, AI (Artificial Intelligence) e ML (Machine Learning) sono tra i protagonisti del cambiamento di alcuni processi chiave del Finance, insieme all’utilizzo di best practices digitali. In un primo esempio, attraverso la completa digitalizzazione dei cicli di chiusura contabile e di reporting, si può implementare un virtual closing continuo (Autonomous Closing). Un altro esempio è l’utilizzo di algoritmi predittivi evoluti che consentono di valutare le correlazioni esistenti tra variabili esogene ed endogene all’impresa nella definizione di budget e forecast sempre più accurati ed affidabili (Predictive Planning).

a cura di
Edilio E. Rossi - Digital Finance Solutions Sales Development Director, Oracle Italia
 

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