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MANAGING THE UNCERTAINTY: LA SFIDA DEI CFO TRA PERFORMANCE, INNOVAZIONE E SOSTENIBILITA'

Incertezza, volatilità dei mercati, crisi geopolitica, inflazione e crisi economica. La tempesta perfetta post pandemica, che da mesi ormai sta affliggendo il mondo intero, ha portato le aziende e i loro leader a trovare nuove soluzioni di adattamento e resilienza. In questo contesto, i vettori più importanti, e in grado di agevolare una gestione di scenari imprevisti in continua evoluzione, sembrano essere due: l’innovazione tecnologica o digital transformation e la sostenibilità o transizione ecologica.

Questi due elementi stanno influenzando le scelte dei board delle organizzazioni, ma ciò che risulta sempre più necessario, in un contesto così incerto, è il fatto che le decisioni e le direzioni prese dai Consigli di Amministrazione delle aziende abbiano alla loro base dei dati e delle indicazioni chiare, precise e soprattutto allineate in tempo reale, rispetto alle evoluzioni impreviste dei mercati. Insight che solo un CFO può offrire e che stanno cambiando completamente il ruolo di questa figura, così cruciale per lo sviluppo e la crescita dell’impresa.

Partendo da questi presupposti e per comprendere a fondo come i Chief Financial Officer italiani stiano affrontando la situazione attuale e questa trasformazione del loro perimetro d’azione all’interno delle organizzazioni, Business InternationalFiera Milano, in collaborazione con Board Italia, ha realizzato questo report dal titolo “Managing the Uncertainty: la sfida dei CFO tra performance, innovazione e sostenibilità”. Una ricerca sviluppata tra febbraio e aprile 2023 su un campione di oltre 100 direttori dell’area AFC, operanti in aziende di grandi e medio-grandi dimensioni, presenti sul territorio italiano in differenti settori. “L’attuale situazione globale che stiamo vivendo propone numerose sfide – ha commentato Mauro Bertoletti, General Manager di Board Italia. Quello che, però, è chiaro, oggi più che in passato, è il valore che la trasformazione digitale può portare nel mondo del business. Un vantaggio competitivo utile sia per offrire nuove opportunità di resilienza, sia per poter guardare al futuro e al raggiungimento di nuovi obiettivi di sostenibilità. Fattori, questi, sempre più importanti per la crescita dell’azienda e la creazione di un nuovo rapporto di fiducia con gli stakeholder. Acquisire una rinnovata consapevolezza in questo senso, al fine di promuovere un’efficace cultura digitale all’interno delle organizzazioni, sarà un passo essenziale per tutti i business leaders e ancora di più per i CFO che dovranno aiutare i board a prendere le decisioni giuste in tempi rapidi”.

L’analisi, che offre una visione sulle principali aree tematiche che impattano l’attività dei team Finance, con una particolare attenzione posta sul contesto attuale e lo scenario europeo, cerca quindi di indagare come i direttori finanziari stiano affrontando questo momento. Una fase instabile e transitoria che, tra l’altro, nonostante le previsioni proposte nei mesi scorsi, proprio nelle ultime settimane ha visto l’economia italiana proiettarsi in una nuova e più positiva dimensione. Secondo lo Spring 2023 Economic Forecast della Commissione europea, infatti, il nostro Paese, grazie all’avvio dei progetti finanziati dal Recovery fund, sta per conoscere una crescita degli investimenti. Un fenomeno che vedrà una grande attenzione sui beni immateriali per la transizione digitale. In questo senso, quindi, il prodotto interno lordo potrebbe passare da una previsione a fine 2022 pari al +0,9% a una stima ricalibrata al +1,2% nel 2023 e al +1,1% nel 2024, con un tasso d’inflazione, sempre alto, ma destinato a ridursi al 6,1% quest’anno, grazie al calo dei prezzi dell’energia, e a scendere al 2,9% nel 2024.

Dati incoraggianti, questi, che dimostrano, per l’appunto, come la resilienza dell’industria italiana sia ancora forte e come, proprio grazie all’analisi dei dati e all’aiuto apportato dalle tecnologie emergenti, si possano trovare anche nuove opportunità di valore, in grado di cambiare completamente la prospettiva della nostra visione di futuro.

 

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LA DIGITAL TRANSFORMATION IN AZIENDA È PRIMA DI TUTTO UNA QUESTIONE DI CHANGE MANAGEMENT

Se CFO, HR e CIO sono insieme e interagiscono tra loro, l’implementazione tecnologica e la digital transformation aziendale avranno davvero successo, penetrando e permeando ogni processo e dinamica dell’impresa”. E’ questo il principio fondamentale emerso dal tavolo di lavoro tenutosi a Milano lo scorso 4 luglio 2023, nel corso di “Le sfide della Digital Transformation per CFO e HR”. Un incontro esclusivo, dedicato ai direttori finanziari e ai responsabili delle risorse umane di alcune delle più importanti aziende manifatturiere operanti in Italia, organizzato da Business InternationalFiera Milano, in collaborazione con Soldo, Fintech specializzata nell’ottimizzazione della gestione delle spese aziendali. L’iniziativa, che si inserisce nel percorso di avvicinamento alla prossima edizione autunnale del Business Leaders Summit – la manifestazione, pensata per mettere a confronto i migliori C-Level dell’impresa contemporanea, che si terrà a Roma, presso lo Spazio Field, il prossimo 27 e 28 novembre 2023 –, ha visto infatti tra i suoi protagonisti anche Stefano Beorchia, CFO & CIO di Faber Industrie, Alessandro Cappelletti, CFO & IT del Gruppo Brivio & Viganó, Alberto Carreri, Head of Accounting & Tax di Saras, Andrea Fano, CFO di Lucart, Michele Lanzaro, CFO di GLM Group, Marco Piscicelli, CFO di Fater Group, Laura Riva, Group HR Director di LATI Industria Termoplastici, Davide Salmistraro, Italy Country Manager di Soldo, e Domenico Santoro, Direttore Risorse Umane di Air Liquide. In questo contesto i manager, grazie anche alla moderazione di Franco Miroglio, Senior Lecturer del Dipartimento di Accounting dell’Università Bocconi e della SDA Bocconi School of Management, hanno avuto l’opportunità di confrontarsi sulle sfide aperte dalla Digital Transformation, in particolare nelle aziende produttive, tra nuovi modelli organizzativi, inediti sistemi abilitanti e innovative competenze a supporto. “Bisogna mettere in atto un flusso operativo efficace – hanno proseguito i C-Level seduti al tavolo –: il Chief Financial Officer promuove l’investimento, il Responsabile del Personale lo inserisce nella cultura aziendale e il Chief Information Officer concretizza e finalizza il tutto, sotto un profilo tecnologico”. Una meccanica tanto semplice da spiegare, quanto articolata e complessa da realizzare, soprattutto, in ambienti che si basano su impostazioni tradizionali e strutturazioni gerarchiche di lungo corso. “E’ chiaro – hanno concordato i manager – che la digital transformation oggi abbia impatti ampi sul mondo del business, che possono essere declinati in diversi modi, dal cambio della relazione con il cliente alla riorganizzazione dei processi interni all’azienda e dalla manutenzione predittiva delle macchine alle nuove capacità di analisi e pianificazione, fino a un migliore e maggiore engagement della forza lavoro”. Ci sono business, in questo senso, che hanno iniziato a trasformare il proprio modello operativo ed economico in real time rispetto ai feedback ricevuti dai clienti. “Una vera e propria rivoluzione – hanno commentato gli esperti in sala – che, ormai, è consentita dalla tecnologia e che permette una enorme accelerazione dell’evoluzione aziendale tanto nell’ambito del consiglio e del rapporto con i clienti, quanto nell’ottimizzazione e nella massimizzazione dell’efficienza delle attività quotidiane. Un passo avanti, questo, prodotto anche sotto il profilo della valorizzazione delle attività che, ancora oggi, spesso, nei propri malfunzionamenti portano criticità alle operation del business a 360 gradi”. Aspetti inefficienti che la tecnologia aiuta a risolvere, ponendo direttori finanziari, responsabili delle risorse umane e chief information officer al centro di questa trasformazione. “L’obiettivo, infatti – sottolineano CFO e HR –, è dare sempre più valore all’automazione per dare sempre più valore all’attività umana, che non può essere sostituita dall’innovazione, ma al massimo agevolata da quest’ultima”. Anche perché, come descritto da molteplici ricerche a livello internazionale: i benefici della tecnologia possono proporre un risparmio del tempo per l’attività della funzione pari al 30-40% del totale. “Basti pensare – hanno aggiunto i C-Level presenti – che, grazie all’implementazione tecnologica, per esempio attraverso l’adozione di sistemi ERP, negli ultimi 15-20 anni le imprese hanno vissuto una sensibile riduzione di tempi, costi e aumento dell’ottimizzazione dei processi e delle operation. A tal punto che, oggi, i datori di lavoro richiedono ai propri professionisti una partecipazione più attiva nelle strategie del business, evidenziando come, ormai, l’analisi dei dati si stia spostando verso una visione predittiva, più che consuntiva, della situazione e degli scenari. Un elemento che porta gli analisti e i manager a parlare sempre di più di fabbrica intelligente e data-driven”.

 

 

DISEGNANDO UN NUOVO PARADIGMA DATA-DRIVEN

Un paradigma da ridisegnare, questo, che più spesso, però, propone una sfida importante da superare tra skill gap e adattabilità al cambiamento. “L’adozione tecnologica – hanno spiegato i responsabili del personale e i direttori finanziari intervenuti – in molti casi può dover affrontare ostacoli annosi, come quelli della mancanza di competenze o investimenti, ma spesso lo scoglio più difficile da aggirare è quello proposto dalle resistenze e reticenze culturali interne alle aziende. Sbarramenti che si attivano nel momento in cui si capisce che portare nuove tecnologie in un’impresa non significa solo cambiare la capacità innovativa di quella realtà imprenditoriale, ma anche le sue logiche, le dinamiche, i processi e le prospettive”. Timori comprensibili, questi, soprattutto quando la velocità di elaborazione di una macchina nelle attività routinarie, chiaramente, supera quella umana. “Basti guardare cosa sta avvenendo nel mondo dei pagamenti digitali, nell’ambito delle operazioni transazionali, o delle attività di analisi, pianificazione e controllo dei dati, che una piattaforma digitale, ormai, può gestire ed eseguire in maniera completamente autonoma o quasi – hanno sottolineato i manager al tavolo –. In questo scenario, tra cloud, intelligenza artificiale e automazione ad ampio spettro, in molti temono di non riuscire a controllare questi processi così delicati a causa di un sempre più grande e rapido flusso di dati. L’aspetto su cui bisogna concentrarsi, sotto questo profilo, invece, è proprio l’aiuto che tecnologie e soluzioni innovative possono portare ai professionisti, anche in tempo reale, nel gestire il tutto in maniera più semplice, facile e veloce”.

Un esempio lampante di tutto questo è proprio quello proposto da Soldo che, supportando più di 30 mila aziende in tutta Europa nella gestione delle proprie spese, oggi consente una riduzione radicale dei tempi e dei costi relativi alla gestione di questi aspetti, oltre che un’ottimizzazione dei processi resi disponibili anche in real time, permettendo in questo modo un maggiore e migliore supporto ai dipendenti delle realtà aziendali che hanno deciso di usufruirne, per esempio nella gestione degli anticipi di cassa a copertura delle trasferte. A testimonianza di quest’ultimo aspetto, infatti, secondo i dati di una recente ricerca realizzata da Ipsos, riguardo agli impatti che le note spese aziendali hanno oggi sulle spese personali dei dipendenti, è emerso che il 70% dei dipendenti anticipa con soldi propri i costi delle trasferte o delle spese sostenute a eventi di business. Il 40% degli intervistati, inoltre, dice che le spese da anticipare sono cospicue e onerose, mentre il 41% dei rispondenti afferma di non chiedere nemmeno il rimborso spese per alcune voci di spesa perché il processo di attivazione sarebbe troppo lungo e articolato. Oltre a questo, il 76% degli intervistati si dimostra preoccupato quando deve chiedere l’anticipo, mentre il 24% dei rispondenti dice che l’azienda non è proattiva su questo tema e il 56% sostiene di dover aspettare più di 4 settimane per ottenere il rimborso delle spese sostenute. Inoltre secondo i dati della ricerca, “Total Economic Impact”, realizzata da Forrester Consulting e dedicata al Return of Investments, relativo all’adozione della piattaforma Soldo , sottolineano come questo tipo di iniziative producano effettivamente due tipologie di benefici sull’organizzazione: uno quantificabile e uno non quantificabile. Tra i vantaggi del secondo tipo, quindi, si possono annoverare: la possibilità di rispondere alla concreta esigenza per un’azienda di richiedere costantemente report aggiornati in tempo reale sulle spese; il bisogno, altrettanto stringente per il business, di gestire in real time la carta elettronica rilasciata ai manager, oltre che il planning e il budgeting dei possibili costi da sostenere; il miglioramento dell’adattamento alla conformità delle politiche di spese aziendali, attraverso il divieto automatico di pagamenti verso merchant non compliant; la creazione di una maggiore responsabilizzazione e autonomia dei dipendenti nell’erogazione di spese necessarie; la semplificazione e, soprattutto, la sicurezza nell’esecuzione di pagamenti digitali; una migliore circolazione dei dati e delle informazioni, che grazie alle API possono integrarsi facilmente e rapidamente in sistemi aziendali di ERP, offendo un flusso informativo unico e continuamente aggiornato. Tra i benefici quantificabili, invece, uno degli elementi più rilevanti è il fatto che i dipendenti dell’area AFC, grazie all’adozione di piattaforme tecnologiche oggi possono arrivare a risparmiare il 62% del proprio tempo per la gestione contabile delle note spese aziendali. Un aspetto, questo, che è seguito a catena anche da un risparmio di oltre l’80% del tempo dedicato dai manager per validare quelle stesse note spese e il 50% in meno del personale totale dedicato unicamente a questa attività. Dati questi che mostrano, quindi, chiaramente come liberando la forza lavoro da attività ripetitive si possa raggiungere una maggiore generazione del valore, in grado di consentire all’azienda di ripagare l’attivazione del progetto stesso di digital transformation entro i 6 mesi successivi alla sua attivazione[AS1]  con un ROI del 358%.

 

 

ABBRACCIARE IL CAMBIAMENTO TRA COMPETENZE, SOSTENIBILITA’ E GOVERNANCE

E’ chiaro, però – hanno rilevato i CFO e gli HR in sala –, che riorganizzare la propria forza lavoro da attività di base ad attività a maggior valore aggiunto richiede anche uno sforzo da parte degli stessi professionisti in termini di reskilling e upskilling. Questo, inevitabilmente, propone anche un tema di acquisizione di nuove competenze e formazione. Se, infatti, viviamo in una realtà aumentata e potenziata dalla tecnologia, anche i manager e, conseguentemente, i loro team devono essere “aumentati” e quindi si parla di preparazione e organizzazione. In questo senso, probabilmente, il change management diventa la sfida più importante da vincere. Perché, se da una parte possiamo cambiare il modello di business attraverso i dati, dall’altra, è anche vero che, se non cambiamo la concretezza delle azioni e delle decisioni che si prendono, non si andrà mai da nessuna parte”. Un’analisi chiara che porta anche a un altro nodo fondamentale della trasformazione in atto. “Un ulteriore aspetto cruciale, poi – hanno proseguito i C-Level al tavolo –, è quello della sostenibilità di questo processo, e del business più in generale. In questo caso, di fatto, ci si riferisce alla resilienza dell’azienda nel futuro. Ed è proprio questo che ogni CFO, HR o CIO si trova a dover sottoporre all’attenzione dell’azionista e del CEO, laddove debba mettere a budget progetti di trasformazione digitale”. In un contesto come quello che stiamo vivendo, nel quale il cambiamento è sempre più veloce e difficile da interpretare, infatti, risulta evidente come sia finito il tempo del prodotto standard che consentiva di fare economia di scala, poiché oggi l’economia di scala si fa anche attraverso prodotti personalizzati e realizzati con tecnologia che prima non esisteva. L’importante, però, è rispettare i valori proposti dal brand e sempre di più richiesti anche dal mercato. Criteri di sostenibilità, per l’appunto, da non sottovalutare. “La sostenibilità – hanno spiegato i manager in sala – non è più un nice-to-have, ma risulta essere oggi un must che permea qualunque ambito e ambiente e che, se non tenuto in considerazione, può produrre molteplici criticità e rischi di reputation”. Quando si parla di sostenibilità in ambito digital, tuttavia, non si intende solo l’aspetto ambientale, bensì anche e soprattutto quello di governance. “Sotto questo profilo – hanno spiegato i CFO e gli HR presenti all’evento –, l’education dei dipendenti e un rafforzamento della cybersecurity dei propri sistemi informativi risulta imprescindibile. In modo particolare se, per esempio, il progetto di digital transformation in essere riguarda la dematerializzazione dei documenti o la semplificazione delle firme tramite eSignature o l’adozione di sistemi blockchain, la capacità di concretizzare questa implementazione, non solo sotto un profilo tecnico e tecnologico, ma anche in termini di esperienza utente e cambio di mentalità di manager e dipendenti, diventa essenziale”. Una visione precisa, e se vogliamo in qualche modo dicotomica, che pone l’accento sul valore funzionale dell’innovazione, contro il beneficio di utilità che quest’ultima può avere nei confronti dei professionisti coinvolti nel suo processo di adozione. “Quando si implementa una tecnologia in azienda – hanno avvertito i manager –, non si può vedere solo l’aspetto finanziario del risparmio di tempo e di costi, ma è necessario valutare con attenzione anche la caratteristica sociale della questione. Possiamo, infatti, cercare di risparmiare risorse e tempo, portando una tecnologia innovativa nella nostra organizzazione, ma se poi siamo mal visti dai nostri collaboratori perché li abbiamo demansionati o spostati su altre attività, non adeguate per loro, inevitabilmente, dal punto di vista social non raggiungeremo il nostro obiettivo e non otterremo benefici, in termini di performance, sul lungo periodo”. Guardando al lungo termine, quindi, il suggerimento sembra essere quello di concepire un’implementazione tecnologica osservandola da più angolazioni, in maniera che questa possa davvero portare vantaggi concreti anche alle persone. “Se lato finance bisogna guardare a cost saving e performance level – hanno commentato i C-Level in sala –, da un punto di vista HR, bisogna pensare anche a come questi nuovi progetti di digital transformation impattino sui professionisti che, poi, sono il vero motore e cuore pulsante di ogni impresa”.

 

 

LA TECNOLOGIA È NULLA SENZA TALENTI

Spesso, infatti, si parte dal presupposto che basti adottare una nuova tecnologia per risolvere tutti i  problemi di un’azienda, ma anche se sicuramente la tecnologia è un fattore abilitante e uno strumento imprescindibile da utilizzare, spesso il problema principale delle organizzazioni è individuare quali siano le attività principali in cui questo tool possa davvero abilitare un valore aggiunto e, una volta compreso questo, adoperarsi per spingere gli investimenti nell’ambito di queste aree di criticità. “In questo senso, per esempio – hanno precisato CFO e HR –, in ambito produttivo, e più precisamente nel mondo automotive, sono 30 anni che ci si ispira al modello lean di Toyota e certamente continuare a ricercare un miglioramento produttivo, basato sul visual management, è fondamentale per valorizzare il lavoro di ogni singola persona in azienda. In questo nuovo contesto lavorativo e socio-economico, nel quale i valori interpretati dalle nuove generazioni di professionisti sta cambiando completamente anche il paradigma del mondo del lavoro, però, saper individuare e valorizzare i talenti diventa sempre di più una necessità per le imprese, soprattutto quando si vuole implementare una nuova tecnologia nel proprio modello di business per ottimizzarne e snellirne i processi. L’impostazione tradizionale delle grandi aziende nel nostro Paese, infatti, storicamente non privilegiava l’emersione dei talenti, che oggi invece rappresentano l’elemento essenziale per creare innovazione. Un cambio di visuale che sta spostando sempre di più il discorso, non solo sul piano economico, ma anche proprio a livello operativo. Solo facendo comprendere ai dipendenti già presenti in azienda quale possa essere il valore di un nuovo talento nello sviluppo dell’implementazione tecnologica a favore della crescita del business, infatti, potremo davvero guardare al futuro”. Un tema transgenerazionale di grande importanza, questo, che nasconde al suo interno anche un obiettivo di notevole valore, ovvero la capacità di saper coinvolgere tutti gli stakeholder nella rivoluzione in atto, non solo a livello informativo, ma anche proattivo. “In un momento storico come questo – hanno sottolineato i manager in sala –, una delle sfide più complesse che un’organizzazione si trova davanti, quando affronta un processo di trasformazione digitale, è proprio quella di riuscire a “portarsi dietro tutti”. Ogni persona in azienda, infatti, ha un talento da esprimere. Un employability che può essere potenziata ancora una volta dalla tecnologia che, se sfruttata nella maniera giusta, è in grado di abilitare nella maniera corretta dal sentiment al mindset di ogni dipendente. Tutto sta nel comprendere che il tema non sono i contenuti che cambiano, ma è cosa vogliamo insegnare oggi ai nostri professionisti: la voglia di imparare o la capacità di cambiare e adattarsi a un tempo che si trasforma ed evolve?”. Una domanda che potrebbe sembrare banale, ma in realtà getta le basi per un ulteriore profonda riflessione. “Abbracciare questa filosofia – hanno spiegato i C-level all’unisono –, significa comprendere a fondo che, per attuare una trasformazione digitale delle nostre imprese, in realtà, bisogna prima di tutto mettere al centro le persone, facendole sentire coinvolte e prestando attenzione ai loro bisogni e alla loro felicità. Per questo, oggi, molte aziende stanno creando nuove figure di change management, come quella del chief happiness officer, che forse è una scelta estrema, ma che sicuramente sottolinea l’importanza della necessità di benessere espressa dai professionisti. Persone che sempre di più, per generare valore aggiunto in un mondo in costante rinnovamento, devono sentirsi valorizzate, coinvolte e messe nelle condizioni di esprimersi al meglio”. Un tema, questo, che apre la conversazione anche ad altre sfaccettature, come quella dell’inclusione. Un elemento che risulta, però, una moneta a due facce, quando si parla di digitalizzazione in azienda. “Se da una parte – hanno concluso CFO e HR –, coinvolgere tutti in maniera uniforme è importante, dall’altra, è anche vero che spesso ci si muove verso la digital transformation perché così fan tutti, riducendo la questione a una moda o a un trend di massa da seguire. In questo senso, quindi, al netto di tutte le considerazioni valutate fino a questo momento, probabilmente, l’insegnamento più importante da fare proprio quando si ragiona su questi temi è interpretare la digitalizzazione non come un semplice strumento o mezzo per crescere, ma come una strategia olistica di lungo periodo, in grado di valutare il ROI del progetto, non solo sotto un mero profilo economico immediato, ma come l’opportunità concreta di generare un beneficio utile, sostenibile e duraturo per tutti gli stakeholder interni ed esterni all’organizzazione”.

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BUY NOW PAY LATER: OGGI LO USA IL 2% DELLE IMPRESE NELLE TRANSAZIONI B2B. ECCO PERCHÉ È IL MOMENTO DI ACCELERARE

Le aziende italiane B2B sono le prime nella fatturazione elettronica e le ultime nella digitalizzazione della fase di consegna dell’ordine. Un’esigua minoranza, inoltre, utilizza i sistemi innovativi di dilazione dei pagamenti come il Buy now pay later (dilazione dei pagamenti a rate, conosciuto anche come “compra ora, paghi dopo”) e il request to pay, una formula che prevede l’avvio delle transazioni dai conti dei pagatori su iniziativa del fornitore.

 

Un mercato, dunque, con un’importante potenzialità di crescita, ma che sfrutta ancora poco le potenzialità del digitale, su cui ci siamo voluto concentrare in questo articolo, attraverso l'analisi di un recente white paper realizzato dal Centro Studi Opyn, che abbiamo voluto approfondire in vista della prossima edizione del Milan Fintech Summit - il più grande evento italiano dedicato al Finance Technology, organizzato da Business International - Fiera Milano e Fintech District e previsto a Milano dal 9 all'11 ottobre 2023.

 

IL GAP DIGITALE ITALIANO? UN APPROCCIO DA CAMBIARE

Secondo gli esperti di Opyn, infatti, il Bnpl è in uso solo nel 2% delle aziende B2B. L’1% usa e conosce il request to pay e un ulteriore 1% li usa entrambi. Il che vuol dire che il 96% non adotta alcuna soluzione innovativa di pagamento, perdendo così l’opportunità di offrire ai propri clienti soluzioni alternative che migliorano l’esperienza di acquisto e permettono una maggiore fidelizzazione. Gli acquisti, nel prossimo futuro, saranno sempre più digitali e multidimensionali anche nel B2B: sempre più aziende vorranno acquistare in maniera frictionless e con modalità di pagamento adatte alle loro specifiche esigenze. Questi sono alcuni dei chiaro scuri in cui vivono le imprese italiane nel settore business-to-business per cui, pur avendo iniziato a usare il canale online per acquistare e vendere all’interno della loro catena del valore, restano per lo più appena all’inizio di un processo che ha un potenziale enorme.

 

L'IMPORTANZA DEL DIGITAL COMMERCE B2B

In generale la digitalizzazione delle transazioni commerciali è cruciale per migliorare l’efficienza operativa delle imprese. Il tessuto industriale italiano, colonna portante della nostra economia, è composto principalmente da aziende B2B - che vendono quindi ad altre aziende utilizzatrici e trasformatrici o ad aziende di distribuzione (B2B2C). Ed è per oltre il 90% composto da Pmi, per cui l’automazione dei processi (a cui si associa il controllo dei costi) è più importante della media: questi fatti da soli spiegano perché il canale e-commerce B2B è un’opportunità. Un’opportunità che richiede un investimento iniziale, non solo economico, ma in termini di cambiamento. Perché per gestire un ordine B2B online è necessario avere un sito o appoggiarsi ad un marketplace, ma soprattutto è necessario aver digitalizzato le fatture e gli ordini di consegna, aver digitalizzato i pagamenti e le rateizzazioni.


LO STATO DELL'ARTE DELL'E-COMMERCE B2B ITALIANO

E questa digitalizzazione secondo l'indagine di Opyn avviene in casi ancora sporadici. Partiamo dai puri numeri sulla dimensione del mercato, attingendo alle ricerche di mercato. Secondo l’Osservatorio Digital B2B della School of Management del Politecnico di Milano, nel 2022 l’e-commerce B2B ha generato un valore di 468 miliardi di euro, con una crescita del 3% anno su anno e un’incidenza del 21% sul totale del transato B2B italiano, stabile dal 2021 ma in sensibile aumento rispetto al 13% del 2017. Quindi, oggi solo un ordine su cinque è scambiato tramite strumenti digitali. Non solo: è la prima volta che l’incidenza rimane stabile dal 2015, il che indica l’inizio di una fase di consolidamento degli investimenti realizzati durante la pandemia, quando diverse aziende hanno introdotto nuovi strumenti e canali digitali. Ma anche che le aziende, condizionate da un’economia non proprio florida e particolarmente incerta, siano in una fase di attesa sul fronte dei nuovi investimenti. La ricerca B2B Digital Commerce di Netcomm  segnala, in aggiunta, che ben il 61% delle aziende B2B italiane con fatturato superiore a 2 milioni di euro ha un proprio sito e-commerce B2B, aperto o riservato ai clienti attivi, o lavora con i marketplace B2B, in crescita del +12% rispetto a inizio 2021. I canali digitali B2B rappresentano tuttavia per queste aziende l’11% del fatturato complessivo, dato che stimano arriverà in media al 25% nei prossimi tre anni.


DIGITALIZZARE GLI ORDINI, DAL MARKETPLACE AI PAGAMENTI

Perché le imprese sono così lente nella via della digitalizzazione degli ordini? Perché non si tratta di un’azione semplice ma di un processo integrato che richiede una strategia e un lavoro complesso di cambiamento e che interessa ambiti molto ampi, tra cui le attività di pre vendita e marketing; quelle di lead generation, dove poi la vendita avviene su altri canali (al telefono, di persona, …); la vendita diretta con proprio sito e-commerce “chiuso”, o la vendita diretta con proprio sito e-commerce “aperto” con modello simile al B2C; la logistica, le modalità di gestione degli ordini provenienti dai canali digitali, i servizi per integrare la supply chain e migliorare le performance dei flussi logistici, degli stock e della pianificazione; i pagamenti e la digitalizzazione dei processi amministrativi e commerciali di gestione del ciclo attivo, sul fronte seller, e del ciclo passivo sul fronte delle aziende buyer. Sono pochissime le aziende che agiscono a tutti i livelli, come dimostrano i numeri. Se l’Italia vanta un primato europeo nella fatturazione elettronica (ma solo perché esiste un obbligo di legge), è però fanalino di coda per quanto riguarda la fase di consegna: oggi solamente il 34% delle imprese italiane emette Documenti di Trasporto digitali e solo una su quattro li riceve. Il 65% delle imprese possiede un software gestionale ERP, il 60% certificati di firma informatica, il 53% software di conservazione digitale e sempre il 53% software per la gestione elettronica documentale. Il 17% delle imprese italiane possiede un portale B2B per connettersi con i propri partner di filiera e scambiare tutti i principali documenti del ciclo dell’ordine. L’11% delle imprese adotta piattaforme B2B, che permettono di integrare in maniera flessibile in un’unica interfaccia diversi moduli e servizi esterni (come suite di gestione documentale o collegamento con piattaforme di e-commerce esterne). Tra le tecnologie digitali per la vendita, invece, il 6% delle imprese utilizza Marketplace B2B, che nel 2022 hanno aumentato del 33% il transato. Sono utilizzati principalmente per vendere prodotti, ma anche come vetrina dell’offerta. Il 18% delle imprese ha un sito proprio B2B su cui i clienti possono visionare o acquistare prodotti o servizi.


L’ANNO ZERO DEI PAGAMENTI DIGITALI E INNOVATIVI

È possibile individuare cinque modelli di e-commerce B2B in uso nelle imprese italiane. Nel primo modello la piattaforma funziona solo da vetrina di prodotti – una sorta di catalogo digitale – e l’ordine viene poi eseguito su altri canali. Nel secondo modello, è possibile ricevere l’ordine attraverso la piattaforma, con l’integrazione dei dati direttamente nell’Erp: una volta verificata la disponibilità si procede alla convalida, alla spedizione e alla fatturazione. Nel terzo tipo di piattaforma invece il cliente conclude e invia l’ordine attraverso l’applicativo, e il processo di fatturazione e pagamento sono gestiti all’esterno. Il quarto modello prevede una gestione integrata di ogni fase dell’ordine e anche la reportistica finale. Quello che resta escluso è sempre il processo di pagamento. Che rientra invece nell’ultimo e più evoluto modello dove la piattaforma B2B da semplice repository, diventa un vero e proprio hub in cui far confluire tutti i documenti del ciclo esecutivo, indipendentemente dal canale su cui questi sono scambiati. Ma anche nelle piattaforme più evolute questi processi sono ancorati a logiche tradizionali di dilazione dei pagamenti.

Le criticità che impediscono l’integrazione di strumenti di dilazione tradizionali sono diverse: lato merchant, la principale è costituita dalla necessità di impiegare sempre più personale in attività non core dell’azienda a cui si sommano i problemi dell’eccessivo onere di sollecito per i pagamenti non effettuati e tensioni sul fronte della liquidità. Sul fronte dei pagamenti per il buyer, la criticità maggiore riguarda la mancanza di flessibilità offerta dal merchant. Una soluzione in questo senso arriva da Opyn Pay Later, un servizio end-to-end che permette di effettuare dall’analisi creditizia dei clienti fino al recupero del credito. Può essere utilizzato per gestire i pagamenti B2B in maniera flessibile e sicura, permettendo al merchant di massimizzare e semplificare le vendite, migliorare i flussi di cassa, ridurre i costi amministrativi ed i rischi di insoluto; allo stesso tempo offre al buyer un servizio di pagamento innovativo e 100% digitale.

Dall’Osservatorio Opyn, infatti, emerge che le imprese B2B che hanno già intuito le potenzialità dei pagamenti rateali hanno aumentato i tassi di conversione, i valori medi degli ordini e gli acquisti ripetuti.

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FINANCE & VALUE CHAIN: L’IMPATTO DEI CAMBIAMENTI DELLE CATENE DEL VALORE NEI MODELLI E NEI PROCESSI AFC

Le value chain stanno vivendo cambiamenti significativi in tutte le loro componenti. Tali modificazioni hanno impatti rilevanti sulle modalità con cui il Finance gestisce i propri modelli e processi. Occorre intraprendere percorsi di innovazione digitale alla luce sia dell’aumentata variabilità e imprevedibilità degli elementi delle catene del valore, sia dell’evoluzione delle tecnologie emergenti disponibili nelle nuove applicazioni a supporto del business.

Nel ciclo procure-to-pay, occorre favorire l’evoluzione del Supply Chain Finance, abilitando processi che sfruttino machine learning e intelligenza artificiale per ottimizzare l’utilizzo della liquidità nella scontistica dinamica coi fornitori, consentendo una riduzione significativa nei costi di acquisto.

Nelle operations (transform-to-deliver) i temi chiave oggi sono la gestione del capitale circolante, derivante dall’aumento degli stock, e il controllo dei costi (logistici e di produzione) in continua crescita, entrambi da ottimizzare con modellazione di scenario e pianificazione integrata tra Finance e Operations.   

Infine, nei processi order-to-cash verso i clienti, i cambiamenti dei modelli di business (es. servitization, omnicanalità, bundling) richiedono una modernizzazione sia dei sistemi transazionali amministrativo-contabili (ERP e billing, account reconciliation), sia di performance management (budget complessi, forecast auto-predittivi, gestione della profittabilità).

Cloud, RPA, ML/AI, data sciences, algoritmi predittivi e assistenti digitali sono oggi tecnologie che abilitano l’innovazione dei modelli e dei processi AFC per affrontare e guidare il cambiamento. Una trasformazione radicale, di cui, come Oracle, tra l'altro, parleremo anche nel corso della prossima edizione del CFO Summit (14-15 giugno | Allianz MiCo - Milano Convention Centre), all'interno del Business Leaders Summit, organizzato da Business International - Fiera Milano.

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SUPERARE L'INCERTEZZA: COME I CFO GUIDANO LE ORGANIZZAZIONI VERSO UNA MAGGIORE FLESSIBILITÀ AI RISCHI

Oggi il CFO di fronte all'incertezza cerca strumenti per prevedere e gestire i rischi. Un approccio diverso dal passato che, come Nextea, abbiamo voluto approfondire meglio anche in vista della prossima edizione del CFO Summit (14-15 giugno | Allianz MiCo - Milano Convention Centre), all'interno del Business Leaders Summit, organizzato da Business International - Fiera Milano.

 

In Nextea, infatti, abbiamo sviluppato l’approccio Adaptive Resilience Model (ARM) per consentire alle aziende di gestire in modo adattivo e resiliente l’impatto dei rischi e le relative conseguenze economiche. L’ARM permette all’organizzazione di convergere verso una matrice per un'analisi multi-scenario, consentendo alle aziende di cogliere opportunità inaspettate prima dei competitor. I rischi impattanti sono stati identificati in diverse aree, fra esse la Supply Chain emerge come focale.

 

L'approccio strategico si concentra allora sul supporto dei CFO nel creare Supply Chain resilienti e individuare e monitorare i rischi legati ai diversi dipartimenti, superando le tradizionali logiche di analisi e controllo. L’obiettivo finale è mettere questo modello al servizio delle persone e delle loro attività quotidiane. Tra gli elementi più rilevanti di verifica spiccano i fornitori, i terzisti, le capacità produttive, adeguati livelli di magazzino e i trasporti; tali elementi possono influire negativamente sulla produzione e sulla disponibilità del prodotto finito, causando ritardi e una riduzione delle vendite. Tuttavia, attraverso un Mindset e una strategia adeguata, si può preparare l'organizzazione alle sfide del futuro e trasformare questi elementi di rischio in opportunità tattiche e strategiche di competitività.

 

Nextea, attraverso il suo approccio ARM costituito da un modello organizzativo e uno strumento di formalizzazione, consente alle imprese di essere reattive rispetto ai rischi, valutandone l'impatto, la probabilità e le conseguenze finanziarie per coinvolgere il team di gestione in un controllo strategico e individuare azioni di mitigazione che possono rappresentare opportunità.

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Finance & Administration

IL REPORTING ESG, UN MERCATO IN CRESCITA

La sostenibilità oggi è un asset fondamentale per la crescita, la resilienza e anche la competitività di un’azienda. Un elemento su cui porre l’attenzione e che sempre di più diventa un fattore rilevante per lo sviluppo futuro del business.

 

Un concetto, questo, che le imprese stanno comprendendo sempre di più. Basti pensare che negli ultimi 12 mesi il mercato globale dell’ESG Reporting Software ha raggiunto i 0.7 miliardi di dollari, ma che il suo valore è previsto possa arrivare a toccare gli 1.8 miliardi di dollari entro il 2028, con un tasso di crescita anno su anno pari al 15.3%.

 

Dati, questi, che fanno riflettere sul valore di questi sistemi di valutazione e reportistica dell’impegno sostenibile dell’impresa, su cui abbiamo voluto ragionare meglio, come Fitch Ratings, anche in vista della prossima edizione del CFO Summit, prevista il 14 e 15 giugno 2023 presso gli spazi dell’Allianz MiCo – Milano convention Centre, all’interno del Business Leaders Summit – la grande manifestazione dedicatae ai migliori C-Level dell’impresa contemporanea e organizzata da Business InternationalFiera Milano.

 

LO STATO DELL’ARTE DEL MONDO ESG

Ai giorni nostri, infatti, I software ESG sono frequentemente utilizzati per analisi finanziarie, in ambito sostenibilità e investimenti. Oggi, gli investitori si stanno concentrando principalmente su investimenti e trasparenza connesse al mondo ESG e Reportlinker.com ha annunciato recentemente I risultati del suo report "Global ESG Reporting Software Market 2022 - 2028" nel quale si evidenzia come aziende con forti performance ESG offrono maggiori ritorni di investimento, proponendo asset di minore rischio e aumentando quindi la resilienza alla crisi. In questo senso le aziende devono prepararsi a un aumento dei controlli delle loro performance ESG. Per approcciare il percorso verso un abbassamento del rischio e un miglioramento della reputazione del brand, le organizzazioni hanno bisogno di un migliore mix tra tecnologia e strategia e I sistemi di reporting ESG consentono una migliore e più veloce raccolta dei dati utili e una loro organizzazione automatizzata per aiutare le aziende a uniformarsi alle regole imposte dalla disclosure non finanziaria e allinearsi così alle metriche fondamentali per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità che sostanzialmente sono identificati come I risultati delle attività in ambito corporate governance, social responsibility ed environment. Al fine di individuare potenziali fattori di rischio e possibilità di sviluppo, gli investitori, quindi, stanno sempre di più incorporando elementi ESG nelle loro operazioni. I crescenti volumi di dati aziendali, le capacità sempre più estese delle applicazioni disponibili, e un incremento nell’affidabilità delle disclosure non finanziarie delle aziende sono così diventati gli aspetti principali che stanno promuovendo l’espansione del mercato.

 

I VANTAGGI DEL MONDO ESG

In questo senso, infatti, gli investimenti ESG sono cresciuti enormemente in questi ultimi anni a causa della pressione imposta dalla necessità di aziende, istituzioni e un’ampia varietà di stakeholder di risolvere problematiche cruciali, come l’inclusione, il degrado ambientale, il cambiamento climatico, e la diseguaglianza sociale. Anche perchè implementare un programma ESG aumenta la brand awareness e incoraggia la fedeltà verso il brand. I clienti al giorno d’oggi, infatti, sono più consapevoli riguardo alla propria spesa etica e sono più interessati a ciò che l’azienda sta facendo nei confronti della sostenibilità. In questo periodo, spesso le piccole e medie imprese si sono trovate a perdere numerosi clienti e partner che volevano fare business con aziende impegnate realmente su questi aspetti, mentre loro non riuscivano a risolvere i propri dubbi sulla sostenibilità. Questo tipo di aziende, invece, potrebbero aggiungere valore grazie all’implementazione di strumenti ESG. In passato, questo richiedeva più risorse ed era più sfidante gestire e consolidare dati ESG, ma oggi questo è possible grazie a tutti gli strumenti che il mercato propone.

 

IL CASO RATING ESG DI SUSTAINABLE FITCH

Strumenti come ad esempio i Rating ESG di Sustainable Fitch, che sono tra i primi prodotti a fornire una valutazione quantitativa e qualitativa dell'impatto di un'entità o di una transazione su questioni ambientali, sociali e di governance, assegnando Rating ESG a singole entità, Green, Social and Sustainable (GSS), Sustainability-Linked bond e anche a strumenti non labelled. Sustainable Fitch è stato incluso nell'elenco ICMA (International Capital Market Association), l’organizzazione di autoregolamentazione e associazione di categoria dei partecipanti al mercato dei capitali, una credenziale internazionale, in quanto le linee guida e i principi ICMA sono uno standard riconosciuto sul mercato globale. Grazie a un'analisi trasparente e granulare, i Rating ESG certificano quindi le credenziali di sostenibilità di un'entità o di una transazione ai principali stakeholder attraverso una scala di comparabilità assoluta. L’analisi è condotta da esperti che applicano una metodologia solida e trasparente, sviluppata sfruttando l'ampia esperienza in fatto di rating del credito di Fitch. Un processo che, peraltro sfrutta anche le Second-Party Opinion (SPO). Un meccanismo che fornisce un'opinione circa il fatto che il framework relativo a uno strumento di debito si allinei con i principi di mercato generalmente accettati, verificando e valutando l'allineamento del framework dello strumento di debito con determinati principi, ivi compreso l'utilizzo dei proventi, offrendo anche una mappatura degli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite applicabili e una valutazione dell'allineamento ai principi e alle linee guida pertinenti.

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