Tramite il sito sono installati cookie di terze parti anche profilanti. Clicca su "OK" o nella pagina per accettare detti cookie. Per maggiori informazioni o disattivazione consulta l’informativa cookie. OK

Top Management

Last News

Top Management

COLMARE IL GAP DIGITALE: COME RISPONDERE ALLA CARENZA DI COMPETENZE?

Se la vostra azienda è continuamente alla ricerca di persone con le giuste competenze digitali, non siete soli. In occasione del lancio dell'Anno europeo delle competenze 2023 - l’iniziativa incentrata sulla promozione dell'aggiornamento e della riqualificazione delle competenze per sostenere l'innovazione e la competitività delle aziende - la Commissione europea ha rilevato che il 77% delle organizzazioni dell'UE ha difficoltà a trovare lavoratori con le competenze di cui necessitano, confermando ciò che molte imprese sanno da tempo: quattro adulti su dieci in Europa non hanno competenze digitali di base, compreso un terzo delle persone attualmente occupate. La bassa percentuale di persone con competenze digitali avanzate (solo il 26% degli adulti tra i 16 e i 74 anni) è ancora più preoccupante.

 

Un tema questo di grande importanza sia sotto un profilo HR, sia dal punto di vista di quel processo di digital transformation, sempre più necessario ormai alle imprese che vogliano guardare al futuro, che abbiamo voluto approfondire meglio attraverso le parole di Robert Condon, Senior Director and Head of EMEA Policy di VMware. Il manager, infatti, ha recentemente pubblicato un white paper sul tema, di cui vi proponiamo di seguito un'analisi, in vista della prossima edizione di AIXA - Artificial Intelligence Expo of Applications (prevista a Milano l'8 e il 9 novembre 2023) e del Business Leaders Summit (previsto a Roma dal 27 novembre al 1 dicembre 2023).

 

ALLA BASE DEL PROBLEMA

Il manager della multinazionale IT, inizia la sua riflessione da un assunto che potremmo definire ormai assodato a livello globale: "Non c'è dubbio che il digitale stia rivoluzionando la società, le imprese e l’economia, eppure abbiamo un gap di competenze che minaccia di rallentare questo cambiamento". Come ormai viene ripetuto ovunque da anni, infatti, le competenze tecnologiche approfondite sono oggi più che mai fondamentali per il successo di un individuo sul posto di lavoro, oltre che per la crescita economica e lo sviluppo della società. Ma la questione sollevata da Condon ha risvolti ben più allargati. "Non si tratta di un problema esclusivamente europeo - prosegue l'esperto -. L'OCSE riferisce che il costo, la pertinenza e la qualità della formazione tecnologica hanno portato a una scarsa adozione della stessa in tutti i Paesi. Gli ostacoli all'apprendimento continuo e gli investimenti limitati rallentano gli sforzi per colmare il divario. Per questo motivo, l’impegno della Commissione per abbattere queste barriere è importante, così come lo è l'obiettivo di assicurare che, entro il 2030, l'80% degli adulti dell'UE abbia competenze digitali di base e che 20 milioni di persone siano impiegate come specialisti ICT. "Tuttavia - sottolinea il manager -, è anche importante che l'industria tecnologica si faccia avanti e si impegni su questo fronte. Le aziende IT dovrebbero collaborare con le scuole, le Università, le amministrazioni locali e le istituzioni per incoraggiare un maggior numero di persone a sfruttare le opportunità di formazione e aggiornamento digitale. Dopo tutto, questa è la nostra area di competenza e sappiamo bene quali siano le conoscenze necessarie oggi e quelle che serviranno in futuro".

 

GLI OBIETTIVI PER IL 2030

In questo senso, per esempio, l'impegno di VMware per colmare il divario di competenze e rendere la trasformazione digitale più accessibile a tutti è racchiuso nell'Agenda 2030 stilata dall'azienda: "Un programma per costruire un futuro più sostenibile, equo e sicuro - spiega Condon -. Il nostro impegno per l'equità consiste nel creare un futuro che sia accessibile, inclusivo e giusto per tutti, e colmare il divario di competenze digitali è una parte fondamentale di questo".

Sotto questo punto di vista, l'obiettivo è aiutare più di 15 milioni di persone in tutto il mondo ad acquisire le competenze digitali necessarie entro il 2030. "Riteniamo - aggiunge il manager - che le partnership tra istituzioni pubbliche e private siano essenziali per democratizzare l'accesso alle competenze digitali e per raggiungere questo obiettivo su larga scala. Attraverso le collaborazioni possiamo migliorare le competenze in aree chiave come il cloud computing, la modernizzazione delle applicazioni, la virtualizzazione dei data center, l'end user computing, il networking e la sicurezza, tutti elementi essenziali per conoscere e avere padronanza di tecnologie cruciali portanti come il cloud, il mobile, l'IoT e l'AIPer raggiungere questo obiettivo, abbiamo sviluppato VMware Learning, un programma specifico per le persone già occupate o in cerca di lavoro e VMware IT Academy, dedicata agli studenti delle scuole secondarie superiori, dei community college, degli istituti tecnici e delle università".

 

VMWARE LEARNING
"Nell'ambito del programma VMware Learning - sottolinea Condon -, aiutiamo le persone ad acquisire competenze IT attraverso i nostri partner VMware Authorized Training Center (VATC)". La collaborazione tra questi partner e le istituzioni consente, quindi, di garantire formazione, risorse e opportunità di aggiornamento, in modo che i singoli individui e i loro datori di lavoro ottengano le competenze cloud-smart di cui hanno bisogno. "Insieme - evidenzia il manager -, abbiamo progettato corsi e programmi per aiutare le persone ad avere successo nel mondo del lavoro di oggi e a ottenere le certificazioni VMware riconosciute dal settore. I nostri partner forniscono un supporto linguistico essenziale, orari e istruttori locali per aumentare i tassi di successo". Ad esempio, prosegue l'esperto, "abbiamo sviluppato un programma con gli specialisti della formazione continua di ExperTeach a Francoforte, in Germania. ExperTeach offre corsi di formazione VMware autorizzati allineati alle nostre certificazioni. Allo stesso modo, in Francia, abbiamo partner VATC come Atlas, skill operator autorizzato dallo Stato (OPCO) che supporta la formazione professionale. Poiché Atlas collabora con oltre 100.000 aziende, tra cui microimprese e PMI, possiamo estendere la nostra portata e garantire che un maggior numero di organizzazioni sviluppi internamente le competenze in materia di cloud e virtualizzazione necessarie per avere successo nell'economia digitale".

 

VMWARE IT ACADEMY

VMware, inoltre, gestisce la VMware IT Academy in tutta l'area EMEA e a livello globale, collaborando con istituzioni, partner di settore, scuole, Università e organizzazioni comunitarie. "Insieme - racconta Condon -, forniamo agli studenti certificazioni di alto livello ed esperienze pratiche di laboratorio con le tecnologie VMware, offrendo gratuitamente curriculum e materiali, con l'obiettivo di aiutarli a comprendere la tecnologia VMware e ad avviare la loro carriera nel settore del software". Nel 2022, attraverso la VMware IT Academy, l'azienda ha collaborato con 608 Università in Europa e contribuito con oltre 25 milioni di euro in natura all'istruzione europea. "Si tratta di sviluppare un ambiente collaborativo e di apprendimento per aiutare un maggior numero di studenti a iniziare il loro percorso di formazione - ha concluso il manager -, a sviluppare le competenze di base e a ottenere certificazioni riconosciute dal settore. Desideriamo sviluppare i giovani talenti e formare i leader del domani che colmeranno il divario delle competenze digitali, realizzando cambiamenti positivi in tutto il mondoNell'ambito di questo programma, ci siamo impegnati ufficialmente a dare a tutte le istituzioni accademiche, ai centri di ricerca e alle organizzazioni non profit accreditate dall'UE l'accesso alle nostre risorse e a fornire un contributo diretto per ridurre il divario di competenze digitali in Europa".

 

PIU' CHE CERTIFICAZIONI

È quindi davvero giunto il momento di colmare il divario tra le buone intenzioni e le azioni decisive. "Sappiamo che le aziende cercano le certificazioni offerte da VMware quando assumono personale per gli impieghi in ambito IT - afferma Condon -, oggi molto richiesti e remunerativi. Ma c'è anche qualcosa di più grande in gioco. Con le giuste competenze digitali, le persone possono rispondere alle nuove esigenze del mondo del lavoro e della società. Possono influenzare, partecipare e guidare il cambiamento nella direzione che preferiscono. E possono assicurarsi che le grandi forze tecnologiche come il cloud, l'AI, il ML e la digitalizzazione non siano più solo concetti astratti, ma permettano loro di accedere a opportunità lavorative di valore, migliore qualità della vita e maggiore sicurezza per il futuro".

...continua
Top Management

DIGITALIZZAZIONE E TALENT SHORTAGE, LE PRIORITÀ DEI BUSINESS LEADER ITALIANI PER TORNARE A CRESCERE

Secondo il 40% dei direttori finanziari italiani, per aumentare la profittabilità del business, mantenendo l’attenzione su innovazione e sostenibilità bisogna guardare all’automazione dei processi, attraverso l’adozione di nuove tecnologie come la blockchain, l’intelligenza artificiale e l’Internet of Things. E’ questa una delle più importanti evidenze emerse nella nuova ricerca dal titolo “Managing the Uncertainty”, realizzata da Business InternationalFiera Milano in collaborazione con Board Italia, che verrà presentata nel corso della prossima edizione del Business Leaders Summit, l'annuale evento, organizzato dalla knowledge unit del polo fieristico milanese, che si terrà il 14 e 15 giugno 2023 a Milano presso gli spazi dell'Allianz MiCo. Una kermesse che anche quest’anno vedrà come suo charity partner Amref Health Africa - Italia e che da sempre ha l’obiettivo di radunare in una sola location i principali decision maker del business per dare vita a una due giorni di keynote speech, round table e fire-side talk nei quali Chief Financial Officer, HR Director, Chief Procurement & Supply Chain Officer e Chief Risk Officer si confronteranno, tra loro e con alcuni dei più importanti esperti e accademici a livello nazionale e internazionale, al fine di definire le principali linee guida da seguire nei prossimi mesi per tornare a far crescere le aziende del nostro Paese.

 

DALLA TALENT SHORTAGE ALLA TRANSIZIONE DIGITALE

Un’iniziativa ricca di momenti esclusivi e soprattutto di contenuti e spunti su cui riflettere e da approfondire. Come, ad esempio, quelli proposti dalle due ricerche che saranno presentate proprio nel corso della manifestazione e che rappresentano due osservatori particolari sulla direzione economica e umana che stanno prendendo e dovranno continuare a percorrere le imprese italiane per proseguire il proprio processo di ripresa e resilienza, non smettendo di essere competitive sui mercati. Da una parte, infatti, grazie alla collaborazione con Indeed, sarà presentata la ricerca “L’evoluzione dell’Employer Branding nell’era della talent shortage”, dedicata alla comprensione delle nuove dinamiche emergenti nel mondo del lavoro. Dove, per esempio, risulta chiaro come il fenomeno della carenza di talenti, secondo gli HR Director intervistati, impatti in maniera negativa sulla creazione di innovazione e sviluppo del business per più di 7 aziende su 10 in Italia (77%). Dall’altra parte, invece, la survey dedicata ai Chief Financial Officer, come detto, mostrerà come i CFO vedono e interpretano l’attuale scenario globale e quali sono le strategie che vogliono mettere in atto per continuare a sviluppare il business della propria impresa. Un processo che, nonostante i clamorosi esempi delle decine di migliaia di licenziamenti senza preavviso, messi in campo negli ultimi sei mesi da parte delle Big Tech globali in ogni angolo del mondo, secondo quasi tutti i direttori Finance italiani (98%) non dovrà articolare la mitigazione degli impatti diretti o indiretti dell’attuale scenario di criticità economica attraverso una netta riduzione del personale (visto come costo vivo), ma invece dovrà tradursi in una migliore gestione del business e dell’impresa per via di un necessario snellimento e ottimizzazione dei processi (34%), con un conseguente incremento della produttività, resa possibile solo attraverso l’adozione di nuove tecnologie (25%).

 

LA PAROLA AGLI ESPERTI

Un’attenzione all’innovazione e all’evoluzione delle nuove dinamiche del mondo del lavoro che vedrà aprire la manifestazione da una opening conference dedicata a una tavola rotonda tra amministratori delegati e manager come Carlotta de Bevilacqua, CEO & President di Artemide, e Cristina Scocchia, CEO di illycaffè, e Ilaria Borletti Buitoni, Presidente del Comitato dei Garanti di Amref Health Africa – Italia,  che guarderà anche alla prossima edizione del CEO Italian Summit & Awards 2023 – prevista a Milano il 30 novembre, come di consueto, a completamento del percorso autunnale del Business Leaders Summit – e che sarà seguita poi anche dal keynote speech di Oksana Lyniv, Direttrice d’Orchestra, Fondazione Teatro Comunale di Bologna, ispirato alla meritocrazia e al valore del talento. Nell’ambito dei quattro summit che comporranno l’intero evento del Business Leaders Summit (CFO Summit, CPO Summit, HR Directors Summit e Global Risk Forum), ci sarà spazio però anche per interventi come quello di Martin Castrogiovanni, ex pilone della nazionale italiana di rugby e ambassador di Amref Health Africa – Italia, che parlerà della leadership positiva e delle capacità di un manager di influenzare le prestazioni di un intero team, o quello di Paolo Crepet, Psichiatra, Sociologo e Scrittore, pronto a focalizzarsi sulla nuova concezione del lavoro e all’equilibrio tra sfera privata e professionale. Ci saranno, poi, momenti più istituzionali nei quali prenderanno parola relatori come Giulia Bottazzi, Legal Officer, Unità Corporate Reporting, Audit e Credit Rating Agencies, DG FISMA - Financial Markets della Commissione Europea, o Julia Nielson, Deputy Director, Trade and Agriculture Directorate dell’OECD. Per non parlare poi del coinvolgimento di esperti ed accademici come, per esempio, Michele Costabile, Direttore del Centro di Ricerca Luiss - X-ITE su Tecnologie e Comportamenti di Mercato e Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese dell’Università Luiss Guido Carli, che cercherà di fare chiarezza sulla sfida dei rischi incerti: fra paradossi di mercato e confini organizzativi in dilatazione.

 

IL VALORE DEL BUSINESS

A  coronare questo percorso di confronto di due giorni, nella serata del 14 giugno saranno anche premiati i progetti più innovativi selezionati nell’arco degli ultimi mesi dalle giurie dei Business International Finance Awards 2023 e dei Circular Procurement Awards 2023. Due riconoscimenti differenti, il primo dedicato al mondo dei Chief Financial Officer e il secondo ai Chief Procurement Officer, che in realtà guardano allo stesso obiettivo: dare valore a quelle iniziative e best practice di successo, portate avanti da realtà virtuose al fine di rendere il business sempre più sostenibile e innovativo. Due premi che sottolineano quindi l’importanza di promuovere un nuovo modo di fare impresa che sappia guardare al futuro, non rinunciando a investire sul presente e soprattutto valorizzando risorse, persone e territori al fine di migliorare la qualità della vita dei propri stakeholder dentre e fuori l’azienda.

...continua
Top Management

UN NUOVO RUOLO PER IL DESIGN THINKING: CREARE IL FUTURO DESIDERABILE PER LE AZIENDE

Pandemie, tensioni geopolitiche e crisi dovute ai cambiamenti climatici. Negli ultimi anni i cambiamenti si susseguono in maniera sempre più veloce e imprevedibile. In questo contesto diventa sempre più difficile anche solo pensare di poter prevedere quello che accadrà nel prossimo futuro, per i singoli come per le aziende. Nel momento in cui, a risolvere i problemi concreti sono sempre più delle macchine, l'attività per eccellenza del design umano diventa la creazione di senso.

 

Mentre nel mondo tecnologico si affermano approcci predittivi, il Design Thinking si evolve per diventare sempre di più il metodo capace di disegnare, modellare e riflettere sul futuro, che in azienda non può essere previsto ma solo realizzato. Come processo di innovazione che integra capacità analitiche con attitudini creative, il Design Thinking si sta affermando come supporto per immaginare il futuro desiderabile per la propria organizzazione, in base a tre diversi approcci che permettono di muoversi da una logica predittiva ad una progettuale: foresight, entrepreneurship as design o discursive design. Per gestire la trasformazione necessaria a creare un futuro desiderabile, però le aziende devono essere capaci di equilibrio e di adattamento strategico, mentre proprio le tecnologie digitali, e in particolar modo l’intelligenza artificiale, arrivano in aiuto per facilitare il processo creativo.

 

Un concetto, questo, che abbiamo voluto approfondire meglio attraverso i risultati del nuovo Osservatorio Design Thinking For Business della School of Management del Politecnico di Milano, anche in vista della prossima edizione del CEO Italian Summit & Awards, organizzato da Business International - Fiera Milano, in collaborazione con Forbes Italia, e previsto il 30 novembre 2023 presso l'Hotel Principe di Savoia di Milano.

 

I FUTURI CONCRETI DA RAGGIUNGERE

I futuri a 5, 10 anni non possono essere predetti, ma devono essere immaginati e co-progettati da diversi stakeholder – spiega Claudio Dell’Era, Direttore dell’Osservatorio Design Thinking for Business -. Inoltre, per renderli possibili devono essere perseguiti attraverso una serie di azioni nell’oggi che influenzano il domani. Proprio per questo l’osservatorio quest’anno ha cercato di comprendere come tre approcci differenti influenzassero la percezione rispetto al desiderio, valore e probabilità di accadimento dei futuri immaginati e modellati, mostrando come un approccio di design possa facilitare tale processo”. “Nel ricercare un futuro incerto più informazioni si hanno più robusta e profonda sarà tale progettazione – dichiara Roberto Verganti, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Design Thinking for Business -. Proprio per questo aspetto un utilizzo avanzato dell’Intelligenza Artificiale nel supportare e stimolare con reinterpretazione di dati e/o generazione di nuovi insights può aiutare a progettare i futuri. La ricerca, accademica e non solo, ci sta dimostrando però come l’Intelligenza Artificiale può aiutare anche a riformulare e stimolare la creatività rispetto alle sfide che si pongono di fronte a noi, in questo senso l’Intelligenza Artificiale si pone come strumento a supporto e non in sostituzione di leader e manager”. “Progettare il futuro implica una forte dimensione di desiderio e aspettativa – commenta Francesco Zurlo, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Design Thinking for Business -. L’uomo è al centro più che mai in questo processo ed è per questo che non c’è futuro senza trasformazione e non c’è trasformazione senza persone. Quest’anno di ricerca ci ha mostrato ancora di più come l’aspetto umano della progettazione sia fondamentale in questo processo di immaginazione e realizzazione di futuri”.

 

GLI APPROCCI POSSIBILI

L’Osservatorio Design Thinking for Business ha individuato tre diversi approcci per le aziende che vogliono immaginare e creare futuri desiderabili. Il primo, foresight, è un approccio sistematico e strutturato per pensare al futuro analizzando tendenze, driver e incertezze che daranno, per utilizzare queste informazioni creando una gamma di possibili scenari. Questi scenari possono essere utilizzati per identificare opportunità e sfide che potrebbero sorgere e per sviluppare strategie per modellare il futuro in modo desiderabile. Il secondo approccio, entrepreneurship as design, vede l'imprenditorialità come una forma di design. Implica l'applicazione dei principi del pensiero progettuale al processo di imprenditorialità, identificando e creando opportunità che possono portare allo sviluppo di nuovi prodotti, servizi o attività. Sottolinea l'importanza della creatività, dell'innovazione e della sperimentazione nel processo imprenditoriale e incoraggia gli imprenditori ad essere aperti a nuove idee e ad assumersi rischi calcolati. Il terzo approccio, il discursive design, si basa sull'idea che il design sia un processo sociale che coinvolge il dialogo e la negoziazione tra designer, stakeholder e utenti, coinvolgendo le parti nel processo di progettazione, considerando il design strumento non solo per creare prodotti o servizi, ma anche per creare sistemi e strutture sociali che supportano futuri desiderabili.

 

ADATTAMENTO STRATEGICO ED EQUILIBRIO 

Per gestire la trasformazione necessaria a creare un futuro desiderabile, rileva l’Osservatorio, nelle organizzazioni serve adattamento strategico ed equilibrio nella progettazione del futuro. L'adattamento strategico significa garantire che le azioni intraprese per modellare il futuro siano coerenti con la strategia e gli obiettivi generali dell'organizzazione. Richiede comprensione della visione, della missione, dei valori e degli obiettivi dell'organizzazione, nonché una comprensione dei fattori esterni che possono influenzare la capacità di raggiungere gli obiettivi. Equilibrio significa garantire che le azioni intraprese per modellare il futuro siano equilibrate in termini di rischio, complessità e impatto. Richiede una considerazione dei potenziali rischi e benefici delle diverse azioni, nonché una comprensione di come queste azioni si integrino per creare un approccio coerente ed efficace.

 

Nel valutare la progettazione del futuro, bisogna considerare quattro dimensioni: la plausibilità (il grado con cui le azioni intraprese per modellare il futuro sono realistiche e fattibili), la novità (quanto sono innovative e diverse dagli approcci esistenti), la significatività (quando allineate ai valori e gli obiettivi dell'organizzazione), la desiderabilità (quanto attraenti e convincenti per le parti interessate). Infine, bisogna garantire che le azioni intraprese per plasmare il futuro abbiano un impatto sugli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDG

 

GLI EFFETTI SUGLI SCENARI FUTURI 

L’applicazione dei diversi approcci negli scenari futuri sviluppati dai team che hanno aderito al primo Design Thinking 23 LAB attraverso un sondaggio post-laboratorio evidenzia gli effetti dei diversi approcci sull’intensità e la natura del cambiamento. Gli scenari futuri generati dai team che hanno seguito un processo di Foresight sono caratterizzati da valori alti di plausibilità, valori medi di novità, valori medi di significatività e valori medio-bassi di desiderabilità. Gli scenari futuri generati dai team che hanno seguito un processo di Entrepreneurship as Design sono caratterizzati da valori alti di plausibilità, valori medi di novità, valori medio-alti di significatività e valori alti di desiderabilità. Gli scenari futuri generati dai team che hanno seguito un processo di Discursive Design sono caratterizzati da alti valori di plausibilità, valori medio-bassi di novità, alti valori di significatività e alti valori di desiderabilità. La maggiore differenza nei tre approcci di futuro si osserva quindi nella dimensione della Significatività e della Desiderabilità, che sono più alte per l’Entrepreneurship as Design e il Discursive design rispetto al Foresight. Dall’altro lato, il grado di plausibilità presenta valori uguali nei tre approcci futuri.

...continua
Top Management

EY CEO OUTLOOK PULSE: QUASI TUTTI I CEO SONO GIA' PRONTI AD AFFRONTARE UNA FASE DI RALLENTAMENTO ECONOMICO NEL PROSSIMO FUTURO

Quasi tutti i CEO a livello globale si dichiarano pronti ad affrontare una fase di rallentamento dell’economia attesa nel prossimo futuro. Non è però solo l'inflazione o l'innalzamento dei tassi d'interesse a preoccupare, ma anche un'inevitabile stagnazione del business a cavallo tra costi di produzione e capacità d'acquisto che impone alle imprese di trovare nuove strategie per poter mantenere il passo con i tempi, continuando a investire su trend di crescita come la trasformazione digitale, la sostenibilità e il benessere della propria forza lavoro.

 

Elementi questi che i capitani d'impresa tanto nel nostro Paese, quanto a livello globale, devono tenere sempre più in considerazione e su cui abbiamo voluto ragionare più approfonditamente, attraverso l'analisi dei risultati emersi dall’ultima edizione dell’EY CEO Outlook Pulse. Un'indagine che ha registrato le opinioni di oltre 1.200 business leader in tutto il mondo (dei quali oltre 50 in Italia) sulle prospettive, sfide e opportunità delle aziende, nel difficile contesto in cui operano, e che vi proponiamo di seguito in vista della prossima edizione del CEO Italian Summit & Awards, organizzato da Business International - Fiera Milano e prevista il 30 novembre 2023 all'Hotel Principe di Savoia di Milano.

 

LA RISPOSTA DEI CEO

Secondo i risultati della survey EY CEO Outlook Pulse, infatti, i CEO di tutto il mondo hanno mostrato preoccupazione per le prospettive dell'economia globale e del loro settore, ma il 98% ha dichiarato di aver già avviato programmi di trasformazione per adattarsi ai mutamenti portati dallo scenario attuale e in continuità con quanto avviato a seguito della crisi legata alla Pandemia che già aveva richiesto una forte capacità di adattamento alle aziende in tutto il mondo. Due le strategie più diffuse tra i CEO: continuare ad agire sulla riorganizzazione delle supply chain (secondo il 44%) e riconfigurare le strategie di investimento (il 42%). "Negli ultimi anni le nostre aziende, l’imprenditoria, ma anche il sistema Italia in generale - ha commentato Massimo Antonelli, CEO di EY in Italia e COO di EY Europe West -, hanno dimostrato che quanto più grandi sono state le discontinuità da affrontare, più profonde sono state le trasformazioni messe in campo. La nostra ultima analisi EY CEO Outlook ci conferma che una delle ragioni di questo spirito di trasformazione è che i CEO hanno acquisito una capacità di reazione senza precedenti: oggi quasi il 100% di loro si aspetta una fase di rallentamento economico, ma si è già preparato ad affrontarla. Sono infatti già pronti programmi di trasformazione aziendale, tramite politiche di efficientamento – il 44% pensa di riorganizzazione la supply chain – o tramite strategie di sviluppo – il 42% rivede la strategia di investimento pianificata – per cogliere nuove opportunità e per gestire eventuali rischi. Le precedenti fasi di disruption hanno dimostrato che i CEO che hanno investito e immesso fiducia nel sistema durante le fasi critiche, ne hanno poi beneficiato maggiormente in fase di ripresa. La capacità di trasformazione è, oggi più che mai, una delle chiavi per la creazione di valore nel lungo periodo”.

 

IL RUOLO DELLA GUERRA E IL COSTO DEL DENARO

Il contesto critico attuale è causato sicuramente dal perdurare degli effetti della pandemia, ancora visibili in alcuni mercati e aree geografiche, ma soprattutto dalle tensioni e incertezze generate dal conflitto in Ucraina. Questo, inoltre, si è sovrapposto ad uno scenario geopolitico già complesso che sta determinando una contrazione della domanda, aggravata dagli effetti economici dell’inflazione, dalla ridotta reperibilità di merci e materie prime e dall’incremento del costo del denaro. Uno scenario che i CEO rilevano con grande preoccupazione: oltre la metà dei rispondenti italiani ritiene che questa crisi potrà essere più pervasiva di quanto sperimentato in passato, in quanto è destinata ad incidere maggiormente sui modelli operativi e di business. È quanto si evince anche dalle risposte dei CEO italiani che identificano tra i principali rischi per la crescita e lo sviluppo del proprio business proprio l’incremento delle tensioni geopolitiche (40%), l’impatto del cambiamento climatico e le implicazioni normative attorno ai temi della sostenibilità (38%), le incertezze in termini di politiche monetarie e di costo del denaro (36%). Quest’ultimo è peraltro considerato il principale rischio da fronteggiare da parte delle aziende europee (per il 35% degli intervistati) e tra i più importanti anche per le aziende americane (30%).

 

LA ROADMAP ITALIANA

Tra i principali driver che inducono a rivedere le strategie di investimento troviamo, per il 29% dei CEO italiani, le politiche commerciali e di investimento, che hanno soppiantato le problematiche relative alla pandemia – preoccupazione oggi solo dell’8% nel nostro Paese, contro il 32% dello scorso ottobre, e del 19% a livello globale - e al conflitto in Ucraina – segnalato dal 22% in Italia, contro il 39% di ottobre, e dal 10% a livello globale. In un momento storico di grandi cambiamenti come quello che stiamo vivendo, dunque, i CEO si trovano a dover ripianificare le proprie priorità di investimento a breve e lungo termine, anche nelle attività di business. I CEO italiani, ma anche a livello global, mostrano molta consapevolezza e attenzione rispetto ai temi di efficientamento delle operation, anche nel breve periodo, con particolare attenzione alla gestione del capitale circolante (94%), revisione della struttura di attivo e passivo (92%) e riduzione dei costi (90%). Sempre in termini di efficientamento, i CEO intervistati hanno dichiarato di essere intenzionati a considerare azioni di adeguamento dei programmi di gestione del personale, azione che recentemente abbiamo visto intraprendere in particolare da aziende di spicco nel settore tecnologico. Soltanto l’8% dei CEO italiani è fiducioso del proprio percorso di crescita e continua ad investire nei propri dipendenti. Questo approccio più focalizzato su obiettivi di breve termine, anche in termini di riduzione costi, però rischia di minare le prospettive di crescita a medio lungo termine. Soprattutto se teniamo conto che la strategia di investimento sul talento applicata da molte aziende negli ultimi anni si è dimostrata assolutamente vincente. Ciò illustra la linea sottile che i CEO dovranno percorrere durante questo periodo critico, in equilibrio tra la gestione dei costi e la capacità di mantenere gli investimenti nei propri talenti. In questo contesto, la leva M&A mantiene un’assoluta rilevanza per consentire alle aziende di coniugare obiettivi di breve termine e riposizionamento strategico nel medio e lungo periodo. “Nonostante il momento storico di grande incertezza che stiamo vivendo - ha spiegato Marco Daviddi, Strategy & Transactions Markets Leader Europe West, EY -, dalla nostra indagine emerge che il 100% dei CEO intervistati in Italia sta attivamente perseguendo transazioni e operazioni straordinarie. La maggior parte di essi (56%) attraverso Joint Venture e alleanze strategiche con altri operatori in quanto sono soluzioni più flessibili e consentono di ridurre l’esposizione debitoria, in un periodo di tassi di interesse in crescita come questo. Inoltre, il 96% degli intervistati conferma di voler investire secondo una logica di friendshoring, ovvero in Paesi con solide relazioni geopolitiche e di business, modalità ormai consolidata sul mercato che conferma anche il dato emerso sulle preoccupazioni diffuse per quanto riguarda le tensioni geopolitiche. Rimane importante, invece, la necessità di affrontare le tematiche ESG attraverso processi di crescita esterna, con l’obiettivo (per circa i due terzi degli intervistati) di saper più facilmente rispondere a spinte innescate da cambiamenti regolatori, basti ricordare, ad esempio, la recente normativa europea sulle auto a propulsione elettrica e di diversificare la propria offerta di prodotti e servizi per intercettare la nuova domanda espressa dal mercato” .

 

I FOCUS SU CUI CONCENTRARSI

I focus, dunque, rimangono su sostenibilità e criteri ESG (per il 50% dei CEO intervistati tra le azioni chiave da intraprendere nei prossimi mesi), l’agenda di investimento dei CEO italiani vede una rinnovata attenzione verso Innovazione, Ricerca e Sviluppo anche attraverso lo strumento del Venture Capital (44%), la diversificazione del proprio portafoglio di prodotti e servizi attraverso acquisizioni di business in settori adiacenti al core business (38%) e l’adozione di nuovi modelli di lavoro per attrarre nuovi talenti (32%). Nonostante queste intenzioni, però, nei primi 2 mesi del 2023, l’attività M&A in Italia ha rallentato il ritmo rispetto al brillante risultato del 2022: 144 transazioni per un valore aggregato di € 3,0 miliardi a febbraio 2023, con un calo del 28,4% rispetto alle 201 transazioni del primo bimestre 2022. Lo stesso trend si è registrato anche relativamente alle acquisizioni realizzate dalle aziende italiane sui mercati esteri, con 65 operazioni a febbraio 2023 e un valore aggregato di € 4,9 miliardi, rispetto alle 85 operazioni dei primi 2 mesi del 2022. “La frenata di operazioni M&A effettivamente completate o annunciate nella prima parte del 2023 era attesa e il dato non ci sorprende - ha concluso Daviddi -. Continua ad essere presente sufficiente liquidità sui mercati, ma ad un costo più alto. Ciò sta determinando degli impatti sulle attese di ritorno degli investimenti e sui multipli transazionali, peraltro in un contesto nel quale i margini sono sotto pressione. Nella prima parte dell’anno continuerà questo trend, con più difficoltà a trasformare la liquidità in progetti di investimento, anche per una più complessa composizione negoziale tra le aspettative dei venditori e disponibilità degli acquirenti. Allo stesso tempo, imprenditori e CEO si stanno attrezzando per cogliere opportunità di investimento o disinvestimento, per reindirizzare risorse e asset verso le opzioni strategiche individuate. Non a caso il nostro osservatorio di mercato evidenzia una crescita significativa delle aziende sul mercato (+23%) rispetto a 12 mesi fa. Ci sono le condizioni per un assestamento di multipli e costi finanziari, elementi che potrebbero far ripartire le operazioni straordinarie che, sempre più, rappresentano un fattore critico di successo nella prospettiva di crescita a medio-lungo termine”.

...continua
Human Resources

DONNE, IMPRESE E LAVORO: 6 PASSI DA COMPIERE E 10 CONSIGLI PER ROMPERE IL SOFFITTO DI CRISTALLO

Secondo i dati di alcune recenti ricerche sul tema del gender gap e della D&I, in Italia oggi ci sono più donne laureate (58,7%) rispetto agli uomini (41,3%), ma una volta entrate nel mercato del lavoro, nella maggior parte dei casi lo svolgono in modalità part time 49% contro il 26,2% della componente (Inapp, 2022), dimostrando ancora le difficoltà che affrontano: stereotipi, discriminazione e la difficoltà di conciliare vita lavorativa e personale, in particolare dopo l’esperienza del covid-19. Infatti, è stato proprio il covid a rivoluzionare completamente il mondo del lavoro odierno: continua a crescere il lavoro da remoto e l’uso dell’intelligenza artificiale nell’automazione. Per sviluppare questa tecnologia serve tanta ricerca, in particolare nelle materie scientifiche e tecnologiche. In Italia il 24,9% dei laureati (tra i 25 e i 34 anni) ha un titolo di studi in STEM, ma il divario di genere è molto marcato: la quota sale al 36,8% tra gli uomini (oltre un laureato su tre) e scende al 17% tra le donne (una laureata su sei). Allarmanti quindi anche i dati riguardo le professioni digitali più richieste del 2022, che includono robotics engineer, data scientist e cloud architect, ma nel nostro Paese solo il 12% dei professionisti in cloud computing sono donne, e rappresentano il 15% dei data analysts e il 26% dei professionisti in intelligenza artificiale (Rome Business School, ER 2022). Secondo l'Osservatorio E-Work (2018), le lavoratrici italiane hanno uno stipendio mediamente inferiore del 27,8% rispetto a quello dei colleghi maschi, con una retribuzione oraria di 15,2 euro rispetto i 16,2 euro per gli uomini (Istat, 2022). Inoltre, nel Mezzogiorno, è occupato solo un terzo delle donne tra i 15 e i 64 anni e il World Economic Forum (2021) mette l’Italia al terzo posto, solo dopo la Grecia e la Costa Rica, nella classifica della disoccupazione delle giovani donne.

 

Questi sono solo alcuni dei consueti dati che la cronaca, la statistica e forse anche il luogo comune tricolore (e non solo), si portano dietro da anni, figli di un retaggio culturale complesso da scardinare, al netto di esempi eclatanti di cui il nostro territorio si è recentemente reso protagonista, come la prima premier donna nella storia della nostra repubblica o la prima presidente della Cassazione e simili. Tutti simboli di un'opportunità che ormai è chiara a tutti: non possono e non devono più essere solo gli uomini a ricoprire posizioni di potere.

 

In occasione della Festa della Donne e in un mondo del business in continuo mutamento, però, ci siamo chiesti: come poter rompere, finalmente e concretamente, un soffitto di cristallo che per decenni è apparso infrangibile? Ciò che abbiamo compreso, dopo un'analisi approfondita di vari studi di ricerca, è che anche in questo caso tanto le aziende, quanto le professioniste, si trovano davanti a una strada a doppio senso, dove l'impegno deve essere reciproco e solo con fiducia e collaborazione si possono raggiungere grandi obiettivi. Così, anche in vista della prossima edizione di HR Directors Summit - la manifestazione dedicata al mondo delle risorse umane, organizzata da Business International - Fiera Milano e prevista il prossimo 14 e 15 giugno 2023 presso Allianz MiCo - Milano Convention Centre, all'interno del Business Leaders Summit -, abbiamo cercato di trovare quanto meno un'indicazione di massima per percorrere questa roadmap in entrambe le direzioni, attraverso una sintesi approfondita di due whitepaper realizzati da CoachHub e Indeed per offrire dei consigli sia al management aziendale, sia alle professioniste sui passi da compiere al fine di trovare la giusta interpretazione di questa sfera lavorativa che non può più essere sottovalutata, ma anzi va tenuta sempre più in considerazione per ridurre le diseguaglianze e rendere le organizzazioni sempre più sostenibili a 360 gradi.

 

I 6 PASSI PER AIUTARE HR E MANAGEMENT A RIDURRE IL GENDER GAP

Come abbiamo capito, dunque, sebbene molti passi in avanti siano stati fatti per ridurre il gender gap sul luogo di lavoro, raggiungere la piena parità di genere è un obiettivo ancora lontano. Per andare sempre più in questa direzione, l’analisi delle varie tappe del percorso professionale può aiutare i responsabili HR e il management ad attuare le giuste misure per colmare il divario vissuto in particolar modo dalle donne. Così, per favorire un maggiore sostegno alle donne in azienda e incentivarne l'empowerment, gli esperti di CoachHub hanno elaborato alcuni consigli pratici legati alle fasi chiave dell'employee experience, in cui il supporto alle esigenze specifiche di ogni donna può essere il punto di partenza per la loro crescita come leader.

  • Recruiting e assunzione. Un approccio sistemico alla gender inclusion inizia fin dal primo contatto con le aziende. Infatti, nel processo di recruiting e assunzione, inclusività ed equità sono particolarmente importanti nei settori e nei ruoli tradizionalmente dominati dagli uomini (ad esempio, i settori tecnologico o manifatturiero o le posizioni di leadership e i ruoli STEM). Un valido supporto per le aziende può essere preparare adeguatamente i responsabili HR attraverso il coaching, portando alla luce eventuali pregiudizi personali che potrebbero ostacolare decisioni a favore di una cultura della diversità. Per sostenere le donne in questa fase, le aziende possono anche avviare iniziative formali atte a eliminare i pregiudizi durante il processo di recruiting, ad esempio creando una lista di requisiti oggettiva per valutare candidati e candidate o un gruppo diversificato di recruiter per ogni selezione, adottando sistemi di colloquio “al buio” o modificando il testo dell'annuncio di lavoro per renderlo più neutro e privo di distinzioni di genere.

 

  • Onboarding. Questa è in genere la fase più delicata. La percezione di un trattamento discriminatorio durante l’onboarding può essere il motivo per cui le donne lasciano le aziende più rapidamente degli uomini; una tendenza particolarmente evidente nel settore tecnologico, in cui il tasso di abbandono da parte delle donne supera del 45% quello degli uomini. Per migliorare la retention, può essere utile istituire una procedura ben definita e senza distinzioni di genere finalizzata a un inserimento inclusivo ed equo. Il processo di onboarding ideale deve essere incentrato sui candidati e favorire un clima di fiducia e tranquillità psicologica. E’ possibile, ad esempio, introdurre un sistema di affiancamento tra colleghi per garantire uno spazio sereno in cui i nuovi assunti possano fare domande ed esprimere i propri dubbi; trovare un mentore all’interno dell’azienda che li aiuti a crescere; creare un gruppo ERG (Employee Resource Group) per le donne, facendo in modo che rappresentanti di tale gruppo con vari livelli di anzianità possano svolgere un ruolo attivo nell'inserimento dei nuovi elementi.

 

  • Aumento delle performance. Il miglioramento delle performance è una delle strategie chiave che le donne possono adottare per scalare posizioni in azienda. Tuttavia, il processo di valutazione delle prestazioni è spesso inficiato da pregiudizi di genere che mantengono intatto il soffitto di cristallo. Tra le misure a sostegno delle donne rientrano: creare o rivedere il metro di valutazione delle performance; formare i dirigenti affinché sappiano riconoscere i propri pregiudizi inconsci o valutare i membri dei team fornendo feedback continui anche alle dipendenti. Infatti, secondo una ricerca della Harvard Business Review, spesso le donne ricevono meno feedback utili rispetto agli uomini, anche quando i responsabili sembrano riporre piena fiducia nella loro capacità di crescita.

 

  • Crescita professionale. Secondo l’indagine Women in the Workplace 2022 di McKinsey, uno dei motivi principali per cui le donne lasciano il posto di lavoro è che "vogliono fare carriera, ma incontrano maggiori ostacoli rispetto agli uomini". La sfida più difficile nell'inserimento di più donne a ogni livello lavorativo è il superamento degli stereotipi e delle aspettative inconsce. Alla prova dei fatti, la società spesso si aspetta che siano più le donne a occuparsi dei figli rispetto agli uomini. Di conseguenza, esistono ancora importanti divari di genere tra i ruoli "tradizionali" di cura della famiglia e quelli lavorativi, ancorati a idee che vedono le donne come "troppo fragili" per la carriera e la leadership. Le organizzazioni possono implementare strategie per garantire che ci siano meno ostacoli sulla strada della crescita professionale per le donne che cercano di raggiungere i loro traguardi, ad esempio creando un programma di sviluppo della leadership che valorizzi le competenze, le situazioni di vita e le attitudini femminili e garantendo la parità salariale.

 

  • Maternità. Non è possibile creare un ambiente veramente inclusivo senza considerare l'impatto delle responsabilità legate alla maternità. Un luogo di lavoro in grado di promuovere l'equilibrio dei ruoli e di creare una struttura adeguata, ad esempio per quando le donne rientrano dal congedo di maternità, è fondamentale. Le aziende potrebbero, ad esempio, adottare politiche flessibili, tra cui la concessione di sussidi per i figli o l'attuazione di programmi che consentano alle mamme in congedo di non perdere completamente i contatti con l’ambiente lavorativo e con i colleghi durante il periodo di assenza.

     
  • Il potere del coaching: Uno degli strumenti che le aziende possono adottare per aiutare i dirigenti a individuare e superare i pregiudizi inconsci e comprenderne l’impatto sulle decisioni in azienda è il coaching. Tale metodo, infatti, incentiva la riflessione su come includere, motivare e promuovere un'atmosfera e una cultura di lavoro che permettano alle dipendenti di imparare velocemente ed esprimere a pieno il proprio talento. Allo stesso tempo, il coaching può anche aiutare le donne a gestire la "sindrome dell'impostore", contribuendo a colmare il gap di fiducia, accrescere la consapevolezza delle proprie potenzialità e competenze e identificare gli strumenti per aumentare la proattività nella ricerca delle opportunità di sviluppo e crescita.

 

 

DONNE E LAVORO: 10 CONSIGLI PER ROMPERE IL SOFFITTO DI CRISTALLO

Una visione del mercato, quella proposta da CoachHub, che è stata confermata anche in un recente sondaggio di Indeed che ha sottolineato come i pregiudizi o le discriminazioni siano stati il principale ostacolo che le donne italiane hanno ritenuto di dover affrontare nella ricerca di un lavoro. In occasione della Giornata Internazionale della Donna, quindi, gli esperti del sito per chi cerca e offre lavoro, hanno voluto raccogliere il racconto di chi è riuscito a “rompere il soffitto di cristallo” per proporre 10 consigli di buon senso, frutto di anni di confronto con numerose donne che hanno saputo raggiungere posizioni di successo:

 

  1. Chiedere con precisione: Saper chiedere in modo specifico è importante per avanzare sul luogo di lavoro. Se si tratta di un aumento di stipendio, sarà importante avere in mente una cifra. Se si tratta di una promozione, non bisogna temere di chiedere di poter occupare una determinata posizione o ottenere un ruolo preciso. Allo stesso modo, se si desidera maggior flessibilità o una diversa gestione dell’orario di lavoro sarà bene suggerire come ci si può organizzare.

 

  1. Sapersi valorizzare e puntare su di sè: Lungi dall’essere un atteggiamento presuntuoso, saper evidenziare - con semplicità e chiarezza - i risultati e i successi raggiunti è utile per la nostra carriera e per l’azienda stessa, che potrà più facilmente individuare il miglior professionista per una data posizione.

 

  1. Imparare strada facendo: Evolvere al ruolo successivo, cambiare posizione o azienda implicherà sempre una certa dose di incertezza. Non potremo mai essere pronti al 100% prima di ogni passaggio di carriera.

 

  1. Fare Networking: Coltivare relazioni con chi può insegnarci nuove skill, offrirci nuove prospettive o anche solo supportarci e incoraggiarci è importante indipendentemente da quali che siano le nostre aspirazioni professionali.

 

  1. Trovarsi un mentore: Avere la fortuna di trovare un mentore sul luogo di lavoro che ci guidi con spirito critico è uno stimolo importante lungo il percorso lavorativo. D’obbligo, ricambiare l’aiuto a qualcuno che è agli inizi della propria carriera quando occuperemo il ruolo desiderato.

 

  1. Curarsi degli obiettivi degli altri: Interrogarsi sugli obiettivi di partner, clienti e colleghi e capire quali possono essere le sinergie con i nostri è una via efficace per trovare degli alleati e razionalizzare gli sforzi.

 

  1. Allenarsi a mantenere dei buoni risultati: Nell’arco della nostra carriera passiamo da una mansione all’altra, spesso cambiando posto di lavoro. Lavorare sempre con impegno e contribuire al successo dell’azienda, anche quando la mansione non è quella dei nostri sogni, è un ottimo modo per imparare, stabilire relazioni per il futuro e costruire la propria reputazione professionale.

 

  1. Non lasciarsi abbattere dagli insuccessi: Raramente la via per il successo è lineare; più spesso è lastricata di imprevisti, brusche frenate e ripartenze. Saper convivere con gli insuccessi, considerandoli come parte del percorso, è fondamentale.

 

  1. Prendersi cura di sé: Prendersi cura di sé non è egoismo. Rinunciare al proprio tempo e ai propri spazi non ci porterà ai migliori risultati. Il benessere, fisico e mentale, è tra i migliori combustibili per il successo professionale.

 

  1. Combattere pregiudizi e stereotipi: Impegnarsi in prima persona per sradicare ogni tipo di pregiudizio o stereotipo è il primo passo per contribuire alla promozione dell’equità e dell’inclusione anche sul posto di lavoro.

 

10 step fondamentali, questi, per costruire la propria figura e la propria dimensione profassionale, che non rappresentano solo un vade mecum, ma possono diventare la struttura portante di una cultura di approccio personale al mondo del lavoro, in grado non solo di essere funzionale alla singola professionista, ma anche a un'intera generazione di lavoratrici a cui trasferire valori ed esempi pratici per superare e abbattere quelle barriere ancora oggi presenti negli uffici di tutto il mondo e che sempre di più raffigurano un'immagine sbiadita e in bianco e nero del concetto di lavoro. Un disegno in cui nessuno può e potrà più riconoscersi se davvero si vuole e si vorrà rimanere al passo con i tempi e magari anche guardare a un futuro diverso, dove crescita, innovazione e sostenibilità, non risultino solo bei sostantivi - per altro tutti femminili - ma siano i veri goal da raggiungere.

...continua
Top Management

FORMAZIONE: IL 2023 PORTERA' VERSO UNA STRATEGIA DI DIGITAL TEACHING & LEARNING NELLA FORMAZIONE MANAGERIALE ITALIANA

Il sistema della formazione manageriale italiana rappresentato da Asfor – Associazione Italiana per la Formazione Manageriale governa con piena consapevolezza la digitalizzazione nell’ambito dei processi di apprendimento, facendo dell’innovazione tecnologica un efficace strumento strategico per l’evoluzione dei modelli formativi e dei contenuti nella management education.

 

Questo, in estrema sintesi, il dato che emerge dalla ricerca “Verso una strategia di Digital Teaching & Learning nella formazione manageriale”, promossa da Asfor in collaborazione con PoliMi Graduate School of Management, con il contributo di SDA Bocconi School of Management e MIB – Trieste School of Management, presentata ieri a Milano presso il Campus Navigli della PoliMi Graduate School of Management e che abbiamo voluto analizzare più approfonditamente di seguito, anche in vista dei prossimi appuntamenti del Calendario di eventi formativi proposto da Business International - Fiera Milano per il 2023.

 

IL DIGITALE GUIDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE

«Obiettivo della ricerca - spiega Tommaso Agasisti, Associate Dean for Internationalization and Quality di POLIMI Graduate School of Management, consigliere Asfor e coordinatore scientifico della ricerca -, intrapresa nell’autunno del 2021 e proseguita per tutto il 2022, è stato quello di fornire evidenze sulla trasformazione digitale nella formazione manageriale, arrivando alla formulazione di linee guida a supporto della transizione strategica degli enti formativi ed evidenziando sfide e opportunità del digitale». Prendendo le mosse dall’analisi della letteratura accademica internazionale disponibile, infatti, lo studio ha coinvolto in una survey i rettori e i responsabili della formazione di 42 enti formativi associati ad Asfor, tra cui 21 delle principali School of Management italiane, 1 consorzio universitario, 11 tra società di consulenza, società di formazione e aziende, 9 Corporate Academy di grandi gruppi. Tre focus group hanno approfondito i dati quantitativi, delineando lo stato dell’arte, la maturità e le linee evolutive del digitale nella formazione manageriale. Da questo processo investigativo, quindi, è emerso chiaramente come il tema della digitalizzazione sia strategico per tutti i sottogruppi coinvolti nella survey, specie per le School of Management, che lo sottolineano nel 95% dei casi. Sul fronte dell’impegno economico, sono però le Corporate Academy i soggetti più attivi, che in media investono nella trasformazione digitale il 25% del loro budget, a fronte di investimenti più ridotti da parte degli altri soggetti attivi nella formazione, che si fermano al 10%. Diversi anche gli obiettivi che spingono all’introduzione dei nuovi strumenti: mentre le Corporate sono più interessate al contenimento dei costi e all’aggiornamento tecnologico, le School of Management e le società di formazione puntano alla qualità e all’innovazione dell’offerta formativa, con un’attenzione precipua alla progettazione dei contenuti e all’integrazione delle metodologie didattiche.

 

TRA SOLUZIONI CONSOLIDATE E TECNOLOGIE DI FRONTIERA

Sul fronte delle soluzioni adottate, prevalgono e crescono quelle per l’apprendimento ibrido e le piattaforme LMS custom, mentre è ancora limitato il ricorso a tecnologie avanzate quali blockchain, intelligenza artificiale, realtà aumentata/virtuale/mixed e gaming, in aumento nei prossimi anni specie presso le Corporate Academy. In termini di design e progettazione dei contenuti, nelle School of Management è molto forte la componente di instructional designer, presente nell’82% delle organizzazioni e più limitata nelle Corporate Academy, dove è minore la presenza di personale docente interno. Infine, le School of Management mostrano una propensione non solo attuale ma anche futura all’implementazione della classe ibrida, mentre Società e Corporate Academy sono più propense a classi online o a formule blended, con parte del programma svolto in presenza e parte online per la stessa aula.

 

TRASFORMAZIONE DIGITALE, UNA SCAELT STRATEGICA

«Tecnologie, formati educativi, design e progettazione dei contenuti, competenze e data analytics sono le dimensioni più significative nell’ambito della transizione verso il Digital Teaching & Learning nella management education - afferma il presidente di Asfor, Marco Vergeat -. A monte di ogni analisi, è stato importante sottolineare come il tema della trasformazione digitale sia una questione strategica e multidimensionale, che coinvolge tutte le parti dell’organizzazione imponendo un ripensamento dei processi di apprendimento, dei contenuti e dei fini della formazione manageriale». «La trasformazione digitale - aggiunge Federico Frattini, Dean di PoliMi Graduate School oagemf Manentnon riguarda solo le tecnologie, ma anche e soprattutto le persone, dai manager al personale docente. In secondo luogo si tratta di un tema di prodotti, di scelta dei formati educativi e della modalità di erogazione dei contenuti. Poi vi è un tema pedagogico, legato al design dei contenuti e alle modalità più adatto ai vari formati. Infine, vi è un tema di trasformazione dei processi, dal momento che la trasformazione digitale impatta sul design dei nuovi percorsi oltre che sulla pubblicazione, distribuzione e aggiornamento dei contenuti».


VERSO IL FUTURO: RISCHI E OPPORTUNITA'

In chiave prospettica, i risultati della ricerca evidenziano rischi e opportunità legati all’adozione delle tecnologie digitali nella management education: se il Digital Teaching&Learning offre enormi potenzialità legate al micro-learning e all’apprendimento continuo, occorre scongiurare il rischio di una eccessiva frammentazione e concentrarsi sulla raccolta dei contenuti in programmi omogenei. Dal punto di vista organizzativo, la sfida strategica più rilevante riguarda il cambiamento culturale della faculty e delle organizzazioni, mentre una terza sfida riguarda il mix di competenze e di tecnologie da utilizzare all’interno dei programmi. Infine, è vivo il dibattito sull’utilizzo delle applicazioni, come per esempio il metaverso, per rafforzare l’esperienza di apprendimento e sulle opportunità di ampliamento del target, di raccolta delle informazioni e monitoraggio dell’engagement collegate all’impiego di tecnologie innovative.

...continua
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7


Video

Ceo Summit 2023 - Martin Kern

Director, European Institute of Innovation and Technology (EIT)

Milan Fintech Summit 2023 - Silvia Attanasio

Head of Innovation at ABI and Chairwoman at ABILab

Ceo Summit 2022 - Cristiano Venturini

CEO, IGuzzini Illuminazione
1 | 2