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LA PRIMA REGOLA PER I CFO DEL FUTURO? NO SUSTAINABILITY, NO PARTY

Ciò che dobbiamo fare noi CFO per consentire alle aziende di abbracciare davvero la sostenibilità a 360 gradi è mostrare concretamente al board e agli investitori che le imprese impegnate a raggiungere i Sustainable Development Goals per il 2030 sono asset meno rischiosi e, quindi, di maggior valore e affidabilità per i mercati finanziari”. E’ questo l’obiettivo principale che i direttori finanziari di alcune delle più importanti realtà imprenditoriali italiane e internazionali si sono proposti di perseguire a conclusione del dibattito tenutosi il 4 aprile 2023 presso il MoMeC – Montecitorio Meeting Centre di Roma, nel corso dell’evento “The Future of CFO for Business Sustainability Goals”.

Un incontro esclusivo, riservato alla community dei Chief Financial Officer di grandi aziende, pensato come appuntamento di avvicinamento al CFO Summit (previsto il 14 e 15 giugno presso l’Allianz MiCo - Milano Convention Centre di Milano), all’interno del Business Leaders Summit, e organizzato da Business InternationalFiera Milano, con il supporto di realtà come Accenture e CCH® Tagetik. Un’iniziativa moderata da Francesco Bicciato, Direttore Generale del Forum per la Finanza Sostenibile, che ha visto tra i suoi protagonisti: Alberto De Paoli, CFO di Enel e Co-chair della CFO Coalition for the SDGs dello United Nations Global Compact, Nicolò Ciocci, Manager, Sustainable Finance, CFO Coalition for the SDGs dello United Nations Global Compact, Paolo Calcagnini, CFO di Saipem, Flavio Caruso, CFO di Novartis, Marco Fossataro, CFO di Ferrovie dello Stato Italiane, Alessandra Genco, CFO di Leonardo, Ronan Lory, Chief Financial Officer di Edison, Andrea Maldi, CFO di Fiera Milano, Fabio Massoli, Chief Financial Officer di Cassa Depositi e Prestiti, Massimo Proietti, CFO di Poligrafico e Zecca dello Stato Italiano, Giovanni Fiori, Full Professor, Department of Business and Management dell’Università LUISS Guido Carli, Sara Rosati, Director Solution Management di CCH® Tagetik, Riccardo Volpati, CFO & Enterprise Value Lead, Italy, Central Europe, Greece di Accenture, e Daniela Bernacchi, Executive Director dello United Nations Global Compact Network Italia. “Finalmente, oggi, parlare di sostenibilità non è più una questione di green washing come era fino a qualche tempo fa, ma rappresenta una reale opportunità per il settore privato di rendersi protagonista del cambiamento epocale che stiamo vivendo – proseguono i manager seduti al tavolo –. In questo senso la figura del CFO assume un ruolo centrale all’interno del processo di transizione dai tradizionali modelli di business, orientati al profitto, alle nuove prospettive ESG”.

 

 

LA CFO COALITION

Proprio per questo motivo nasce la CFO Coalition dello United Nations Global Compact. “Una task force – viene spiegato nel corso dell’iniziativa –, composta da 71 organizzazioni, di cui 56 corporate e 15 non corporate (identificabili in banche e fondi d’investimento), che dal 2018 ragionano insieme per delineare la roadmap per rendere il business sempre più sostenibile”. Un percorso che, evidentemente, necessita ancora molta strada da compiere, ma che, sicuramente, sta muovendo passi importanti nella giusta direzione. “All’interno dello United Nations Global Compact – è stato precisato nel corso dell’evento – sono presenti oggi 16000 compagnie e l’obiettivo della CFO Coalition è quello di aumentare i propri numeri, convincendo sempre più realtà a far parte di questa iniziativa, per avere al suo interno entro il 2024 più di 1000 direttori finanziari”. Un obiettivo sfidante che si basa sul concetto che solo in questo modo si potrà contribuire a cambiare le cose. “Ciò di cui c’è bisogno – hanno proseguito i CFO al tavolo – è evidenziare in maniera chiara il link tra investimenti e sostenibilità materiale delle compagnie per capire quali sono i Sustainable Development Goals  importanti e vantaggiosi per il business”. Un approccio, questo, che per esempio, nel mercato dei Sustainability linked bond ha permesso di creare un mercato ampio e liquido, in grado di guardare concretamente al collegamento tra sostenibilità e finanza. “Oggi i CFO delle aziende, a livello globale – proseguono gli esperti dell’area Amministrazione Finanza e Controllo –, gestiscono circa 15 trillioni di dollari ogni anno e questo ovviamente impatta sugli investimenti prodotti dal business. E’ chiaro a tutti, poi, che per un’organizzazione l’investimento di base deve essere economicamente valido, ma deve ormai anche massimizzare il suo impatto sulla sostenibilità e minimizzare i suoi impatti negativi”. Fortunatamente, però, le cose si stanno muovendo in questa direzione e secondo i dati rilevati dall’UNGC: “parlando del debito sostenibile, notiamo come dal 2014 a oggi ci sia stata una crescita progressiva. Eccezion fatta per il 2022, quando si è riscontrata una lieve flessione fisiologica, dovuta anche alla crisi, all’inflazione e all’incerta situazione geopolitica. In ogni caso, la crescita delle emissioni di bond sostenibili e dell’interesse delle imprese nell’emettere debito sostenibile in tutte le sue forme continua a persistere, come anche l’interesse sempre più consapevole dimostrato da parte degli investitori in questo ambito”. Un tipo di commitment, questo, che l’UNGC cerca di promuovere dal 2017 con l’attivazione dell’Action Platform for Sustainable Finance e poi nel 2018 con la creazione della CFO Coalition che a giugno 2021 ha stilato i principi della finanza sostenibile, per capire come l’attenzione delle aziende era cambiata, come poteva cambiare e dove bisognava investire perché cambiasse sotto il profilo della sostenibilità, e a settembre 2021 ha contribuito a lanciare un commitment all’assemblea generale delle Nazioni Unite da 500 miliardi di dollari all’anno fino al 2025 in investimenti sugli SDGs. Un passo di sensibilizzazione fondamentale, questo, che è solo uno degli step in programma per raggiungere gli obiettivi di sostenibilità per il 2030 e che si integra all’interno di quei quattro pilastri che la task force dell’UNGC riconosce e propone alle aziende al fine di un approccio concreto e strutturato al mondo ESG: identificazione degli SDGs materiali per il business; attivazione di nuovi metodi di misurazione al contributo che si ha a livello di impresa sui vari Sustainable Development Goals, sia su impatti positivi, sia su impatti negativi; comprensione di come questo sforzo influisca sul posizionamento delle organizzazioni sui mercati finanziari; strutturazione di una comunicazione con gli investitori e di un tipo di reporting di sostenibilità condiviso e standardizzato.

 

SOSTENIBILITA’, MOTORE DEL BUSINESS DEVELOPMENT

Tutti principi su cui i CFO presenti in sala hanno voluto portare la propria esperienza, sottolineando il valore e l’importanza concreta che l’attenzione a questi elementi, ormai, non sia più un “nice to have” richiesto dalla comunicazione delle aziende per ottenere un migliore posizionamento reputazionale, ma rappresenti un vero e proprio asset strategico su cui concentrare impegno, energie e soprattutto strategie, al fine di rendere la sostenibilità il vero motore dello sviluppo industriale del business. “La sostenibilità – secondo i CFO presenti all’evento – è un’attività pregnante nell’equazione del business di un’azienda. Integrare obiettivi di sostenibilità con obiettivi di business, infatti, è primario per offrire il massimo vantaggio a shareholder e stakeholder. A tal punto che la creazione di un bilancio integrato, può essere interpretata come la stesura di una carta fondante dell’impresa stessa”. Una sorta di documento di formazione che deve avere l’obiettivo di proporre e promuovere il buon esempio anche nei fornitori e nell’intera catena del valore collegata all’attività dell’organizzazione. “Se le grandi corporate non sono sostenibili, infatti – proseguono i direttori finanziari al tavolo –, non possono di certo esserlo le loro supply chain”. In questo senso, in effetti, quando si parla di sostenibilità, spesso si ragiona unicamente su concetti abilitanti come l’innovazione tecnologica o su stati dell’arte legati a soluzioni che impattano direttamente la transizione ecologica in ottica più generale, ma i Chief Financial Officer tengono a sottolineare come “se, invece, si parla di come ridisegnare o ripensare le catene di fornitura, il discorso cambia completamente e a quel punto la valutazione e l’analisi che anche gli investitori vanno a fare deve tenere considerazione di un panorama più ampio e di lungo termine, che preveda l’oggettivo monitoraggio dei risultati nel tempo, che offrano a loro volta un feedback concreto su trasparenza, coerenza e affidabilità dell’impresa”. Sotto questo profilo, indubbiamente, il ruolo del CFO può fare la differenza nell’interpretazione e nell’integrazione concreta della sostenibilità all’interno delle logiche decisionali del board. “La sostenibilità – sottolineano i relatori intervenuti – non deve essere vista come un add-on, ma deve essere inclusa nella traiettoria disegnata dall’organizzazione per evitare il rischio di una contraddizione nelle decisioni in cui l’interesse finanziario potrebbe essere favorevole a investimenti che abbiano ritorni economici maggiori, rispetto a quelli prodotti da investimenti legati a tematiche di  sostenibilità”. Secondo i CFO, infatti, “la definizione dI Mbo adeguati, in questo senso, consentirebbe di permeare l’azienda con la sostenibilità, ponendo quest’ultima al cuore dell’organizzazione, come obiettivo di primordine”. Come a dire che se il management ha la sostenibilità tra i propri Kpi, ne discute meglio e più approfonditamente”.

 

TECNOLOGIA: L’ALLEATO PERFETTO DELLA SOSTENIBILITA’

Una discussione, tra l’altro, sempre più necessaria in un contesto in grande e rapida evoluzione che, oggi, richiede sempre di più un’attenzione oculata nei confronti dei possibili rischi da anticipare e monitorare. Basti pensare agli impatti del cambiamento climatico o della crisi energetica sul business. Per non parlare, ovviamente, della crisi economica e geopolitica in atto. “Oggi – confermano i direttori AFC – le aziende subiscono principalmente tre pressioni quando si parla di sostenibilità. La prima si identifica nelle nuove generazioni di talenti che cercano luoghi di lavoro sostenibili. La seconda è rappresentata dagli stakeholder e shareholder che vogliono comprendere a fondo le strategie di business e i loro impatti sociali. La terza è riconducibile, invece, alla sostenibilità degli strumenti finanziari per definire la reale sostenibilità dei piani industriali. Delineare questi punti dovrebbe evidenziare chiaramente il valore condiviso generato dall’organizzazione e quindi ridurre il rischio dell’asset aziendale sui mercati, aumentandone contemporaneamente la qualità e l’affidabilità”. In questo contesto, dunque, risulta chiaro come concentrarsi sula sostenibilità diventi possibile e fondamentale, per esempio, per ridurre le emissioni di CO2 che hanno impatti climatici e sociali riconosciuti a livello globale. “Detto questo, però – aggiungono i CFO –, soprattutto quando si opera in molteplici nazioni con situazioni politico-economico, geografiche e sociali differenti, è evidente anche come il trade off tra impatto economico e sostenibilità non sia a costo zero, né tra gli stakeholder, né tra i fornitori, imponendo così una scelta difficile tra l’aumento diretto dei profitti e una maggiore attenzione su investimenti ESG”. Un concetto di doppia materialità degli investimenti in sostenibilità e delle decisioni del business che propone la figura del CFO come la vera soluzione per unire gli aspetti finanziari alle ricadute sociali e territoriali che ogni attività imprenditoriale propone, valutandone contemporaneamente e concretamente rischi e opportunità. Un’analisi complessa che oggi, tra criteri da standardizzare, tassonomie da creare e nuove regolamentazioni a cui uniformarsi, come la prossima CSRD europea, l’innovazione tecnologica e la digital transformation possono agevolare in maniera sostanziale. “Uno degli obiettivi principali su cui lavorare – confermano gli esperti della finanza d’impresa – sarà proprio quello di affidarsi a soluzioni all’avanguardia, in grado di consentire una raccolta dei dati olistica e omnicanale che consenta di dare valore anche all’ultimo miglio di questo processo, che trova la sua forma finale in reporting e analytics da rendere sempre più semplici, accessibili e di facile comprensione e comunicazione”. Un traguardo da raggiungere che non può prescindere da un deciso cambio di approccio, tanto nell’interpretazione culturale del mondo ESG, che non deve più essere visto come un mero strumento di brand reputation, quanto nell’acquisizione di una vera capability di competenze, processi, strumenti e dati che guardino alla misurazione, alle analytics e alle performance concrete del business in questo ambito. Come possono, quindi, i CFO evitare il collo di bottiglia nei processi AFC e far sì che questo processo sia efficace?Il percorso – evidenziano i manager – si svilupperà su tre assi: dati, tool applicativi e analytics. Far convergere, infatti, tutti i dati con un costrutto di metriche necessarie da alimentare automaticamente attraverso modelli di performance management applicabili all’ESG per la disclosure, che con l’arrivo della CSRD sarà sempre più complessa, con oltre 700 criteri da considerare e implementare, sarà un’operazione fondamentale da portare avanti per dire basta all’implementazione di sistemi legacy, andando sempre di più verso sistemi cloud native che permettano sviluppi veloci e logiche agile che creino use case nel breve termine, in grado di fare agile scale up”.

 

 

LE SFIDE DELLA SOSTENIBILITA’

Una roadmap precisa che vede, quindi, la tecnologia come principale abilitatore della sostenibilità finanziaria del business e che pone l’attenzione anche su nuove sfide per il futuro, come l’impegno nella creazione di una tassonomia, ovvero un linguaggio comune della sostenibilità, l’education delle supply chain, il cambiamento culturale delle aziende e il dialogo tra chi davvero tiene il controllo dei finanziamenti e degli investimenti delle organizzazioni. “In questo senso – incalzano i direttori AFC –, il dialogo tra CFO e consigli di amministrazione diventa fondamentale”. Mentre, infatti, prima la conversazione verteva solo su indicatori finanziari, oggi la discussione si deve aprire anche a temi valoriali e di mission aziendali e impatti del business sulla società. “Detto questo, però – avvertono i CFO al tavolo –, bisogna fare attenzione a un aspetto critico derivante da tutto questo nuovo trend creato dalla sostenibilità in ambito aziendale. Se, infatti, sommiamo il prossimo arrivo degli oltre 700 criteri imposti dalla CSRD alla gestione del classico documento di bilancio di sostenibilità, con le centinaia di Kpi indicati dalle aziende, alla tradizionale rendicontazione finanziaria già normata, sarà facile comprendere come sia impossibile gestire questa mole di dati in maniera semplice e fluida. Così, saper guidare i CdA verso le decisioni giuste e le strategie di valore diventa un aspetto che assume  sempre più importanza per gestire la complessità del mondo che si sta profilando davanti ai nostri occhi”. Un tema, questo, a cui, secondo i Chief Financial Office, si aggiunge anche la questione dei rating finanziari e della valutazione della sostenibilità finanziaria delle aziende da parte dei mercati. “Oggi – ammoniscono gli esperti –, viviamo in un mondo in cui, se ogni agenzia di rating può creare ad hoc una valutazione di sostenibilità finanziaria, si rischia di vanificare qualunque tipo di sforzo concreto e valoriale messo in campo dalle imprese. Semplicemente, accade che la valutazione stessa perde significato, come anche l’attività valutata, ovviamente. Ciò di cui si ha bisogno, invece, è dare coerenza nello sviluppo di questi report e quindi nella standardizzazione reale dei criteri che li costituiscono. Oltre che, ovviamente, in come successivamente questi documenti vengono utilizzati. Per fare questo, è necessario capire, quindi, quali sono i veri indicatori utili e funzionali per il business”. Le indicazioni dei CFO, però, non si limitano solo a questo. “Altra cosa, poi – proseguono gli esperti nella loro valutazione delle sfide e delle priorità del settore –, sono i finanziamenti pubblici in relazione al PNRR e agli investimenti in innovazione e tecnologia. Sotto questo profilo, infatti, bisognerà essere bravi nel capire come far comprendere bene il valore dei propri progetti in termini di sostenibilità a lungo periodo e di beneficio nella ricaduta sociale delle proprie attività di business. Anche perché spesso questi processi creano un conflitto tra il valore condiviso generato e la reale possibilità di assicurare o riassicurare a breve termine gli asset su cui si ha investito”. Il vulnus principale della questione, infatti, secondo i direttori finanziari, è trovare investitori che siano in grado di accettare un rischio di lungo periodo. “Sotto questo punto di vista – sottolineano i CFO –, creare un reale e forte strumento di incentivazione che segua schemi pubblici o semi-pubblici potrebbe rappresentare la vera chiave di volta rispetto alla situazione attuale”. In ottica più generale, secondo gli esperti della finanza d’impresa, il prossimo passo dovrà arrivare dagli enti governativi e dalle istituzioni, se si vuole davvero dare vita a un cambiamento tangibile. “Le policy ESG a livello globale – sostengono i relatori presenti al tavolo – le devono fare le istituzioni. Sono le autorità politiche a dover impostare le guideline della sostenibilità, altrimenti non ci potrà mai essere una linea chiara e sicura di come muoversi in questo framework, né a livello culturale, né a livello normativo e di policy da seguire. Finché ognuno potrà agire e interpretare concetti e regole come meglio crede e non viene imposta un’unica direzione comune, non si riuscirà mai a standardizzare, semplificare e migliorare realmente i processi o i criteri di applicazione della sostenibilità”. Secondo gli esperti dell’area AFC, per esempio, attualmente ci sono troppi Kpi da seguire e a cui riferirsi. “Non si possono gestire così tanti obiettivi – sostengono i direttori finanziari –. Bisogna fare chiarezza e collegarli ad obiettivi politici. Solo in questo modo sarà possibile stabilire davvero quali sono le aziende compliant e quali no, arrivando così a definire quali sono sostenibili, e quindi meno rischiose per gli investitori e i mercati, rispetto alle altre”.

 

UNA NUOVA OPPORTUNITA’ DI CRESCITA

Un’indicazione chiara e precisa, dunque, che rappresenta il prossimo vero passo da compiere per arrivare a far si che il comparto ESG sia davvero embedded, ovvero integrato, nelle strategie di business, diventandone il cuore pulsante per continuare a offrire grandi opportunità di crescita e sviluppo, non solo alle aziende che s’impegnano in questo senso, ma anche ai territori e alle società nelle quali queste ultime operano e si inseriscono. “E’ evidente – concludono i CFO – che per arrivare al risultato finale ci sia ancora molto lavoro da fare, ma questo, oggi, propone anche nuove possibilità, come quelle derivanti da un dialogo continuo tra gli attori di questo paradigma e l’opportunità di attivare un collegamento sempre più importante e diretto con le catene di fornitura e le università per attrarre nuove generazioni di talenti che permettano alle imprese di scalare a livello internazionale e impostare nuovi percorsi comuni di education su valori condivisi, ormai essenziali per progredire e creare circuiti virtuosi in grado di abbracciare davvero la trasformazione in atto e in divenire”.

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COME CAMBIA IL RUOLO DEL CFO? OGGI, IL 22% DEI CEO A LIVELLO GLOBALE E' STATO DIRETTORE FINANZIARIO DELLA PROPRIA AZIENDA

Sempre più CFO diventano CEO. Potremmo riassumere così un trend che, da ormai cinque anni, riguarda sempre più aziende che fanno parte delle classifiche Fortune500 e S&P500. Da una recente indagine di Michael Page, infatti, emerge che l’8,1% degli amministratori delegati italiani, prima di diventare CEO, ricopriva il ruolo di CFO. Una crescita continua e costante dal 2017, quando il dato si attestava circa al 6%.

 

Un'evidenza decisamente interessante e rilevante anche nei confronti delle dinamiche e della trasformazione dei ruoli all'interno dei board delle aziende, in un momento di grande incertezza come quello che stiamo vivendo, che abbiamo voluto comprendere meglio, anche in vista della prossima edizione del CFO Summit - l'evento dedicato al mondo dei direttori dell'area Amministrazione Finanza e Controllo, organizzato da Business International - Fiera Milano e previsto il 14 e 15 giugno 2023 presso gli spazi dell'Allianz MiCo - Milano Convention Centre, all'interno del Business Leaders Summit -, per capire come sta evolvendo il mondo del business e quali saranno le nuove logiche che lo guideranno in futuro.

 

UN TREND GLOBALE

A livello globale la situazione non cambia: se analizziamo i dati di Heidrik & Struggles, infatti, possiamo notare che, all’interno delle maggiori aziende di 25 mercati mondiali (tra cui l’Italia), il 22% dei CEO attualmente in carica è stato precedentemente direttore finanziario, un valore in aumento rispetto al 18% del 2020. Sotto questo profilo, e tanto più in uno scenario volatile come quello che permea l'era post-covid, sembra sempre di più che le aziende di tutto il mondo stiano decidendo di affidarsi ai CFO, probabilmente, anche per dare un segnale di fiducia, sicurezza economica e visione strategica del proprio futuro ai mercati che mai come ora necessitano di costanti feedback finanziari e rassicurazioni di stabilità e solidità. “Il clima di incertezza che ha caratterizzato l’economia dopo l’avvento della pandemia e che, purtroppo, permane a causa del conflitto in Ucraina e tutte le conseguenze che ne derivano – precisa Edoardo Conti, Responsabile della divisione Finance & Accounting di Michael Pageha reso ancora più preziose le capacità dei CFO.  Da sempre i CFO sono chiamati a gestire con prudenza e concretezza situazioni estremamente complesse e caratterizzate da alta volatilità. Il ruolo del CFO, per questo, sta diventando di anno in anno sempre più strategico e centrale: capacità di previsione, di pianificazione e di analisi sono competenze indispensabili per poter fronteggiare le sfide che arrivano da mercati globali sempre più competitivi e complicati, anche a causa delle recenti e, sempre più frequenti, interruzioni nelle catene di approvvigionamento e ad un importante aumento dell’inflazione. In uno scenario simile, scegliere la continuità con una risorsa interna è una strategia utilissima anche per minimizzare il più possibile i rischi in quanto conoscono già la macchina aziendale”. 

 

CFO SEMPRE PIU' DIGITALI E DATA-DRIVEN PER GOVERNARE L'INCERTEZZA 

Ai  CFO di oggi – continua Edoardo Conti – viene chiesto di migliorare e velocizzare le capacità predittive e di analisi dei dati per comprendere in tempo reale i cambiamenti e di accelerare la trasformazione digitale, anche grazie all’utilizzo di intelligenza artificiale e soluzioni cloud". Due tecnologie emergenti che sono sempre più importanti nell'evoluzione e nella trasformazione del business e che richiedono nuove competenze e approcci digitali trasversali, in grado anche di offrire inedite opportunità, per esempio, nell'analisi di scenario e nella valutazione dei rischi e dei benefici che determinano lo sviluppo del business. "La capacità di prendere decisioni basate sull'analisi di informazioni orientate ai dati - prosegue il manager -, genera sicuramente una riduzione dei costi almeno in termini di efficacia delle decisioni e del tempo impiegato per prendere le decisioni stesse". Questo processo però, rende automaticamente necessario che il dipartimento finance sia posto al centro di ogni veicolazione informativa e che la raccolta dei dati permei ogni ambito e ambiente dell'organizzazione, imponendo conseguentemente una rivoluzione anche nel modello organizzativo e nello sviluppo e articolazione dei flussi di lavoro. Una nuova cultura aziendale, quindi, che vede nelle soft skill e nella collaboration interfunzionale uno degli asset più preziosi da tenere in considerazione.

 

LE SKILL VINCENTI PER DIVENTARE UN CEO DI SUCCESSO

PageGroup ha intervistato più di 100 ex CFO divenuti CEO negli ultimi 5 anni per capire quali siano le caratteristiche del CEO di successo. Gli intervistati esprimono un’opinione molto precisa su quali siano i tratti distintivi che contraddistinguono un buon amministratore delegato: capacità di determinare i driver del business value, leadership consapevole, pianificazione strategica e capacità di comunicare con gli azionisti. Secondo i dati emersi dalla survey, infatti, oltre ad avere una profonda conoscenza del business, nell'opinione degli intervistati, un leader di successo deve saper sfruttare tutte le informazioni disponibili per prendere decisioni. Una stretta collaborazione con l’AD precedente è cruciale per acquisire competenze relative alle dinamiche di mercato, comprendere la cultura corporate e conoscere i processi interni. Esperienze all’estero, di tipo commerciale lato finance (negoziazioni), di operazioni straordinarie o scouting di nuovi capitali (nuovi PE) rappresentano certamente un plus. Indubbiamente però, avere la capacità di individuare i veri fattori chiave del valore e dello sviluppo di un'impresa risulta un elemento essenziale per poter guardare al futuro con solidità, soprattutto in un momento come quello che stiamo vivendo, nel quale la trasformazione è imprescindibile, ma la tradizione e le radici culturali del modello aziendale non vanno trascurate.

Per fare questo, è chiaro come gli stakeholder devono fidarsi, poichè le organizzazioni sono comunque e sempre composte da persone che necessitano rassicurazioni sul passato e indicazioni sul futuro. In questo senso, quindi, non sarà meno importante la gestione delle relazioni con le persone affinché si riescano a tenere alta motivazione e livelli di performance. A essere determinante è, però, soprattutto l’empatia, senza la quale sarebbe impossibile creare un piano di sviluppo del business a lungo termine. Proporre una leadership valoriale, coerente, innovativa e consistente, dunque, è la chiave per promuovere una visione differente che sappia mettere al centro le persone per poterle guidare in una nuova direzione, in grado di trasformare concetti e preconcetti, portando la cultura aziendale, i modelli, i processi e anche lo sviluppo economico dell'impresa su un altro livello. Sotto questo profilo, la leadership ha un valore inestimabile, poichè, se riconosciuta, può produrre benefici inaspettati sulle performance.

Risultati, che ovviamente, però, non possono arrivare da soli, ma che comunque devono essere sostenuti da una vision di azienda estremamente chiara e pragmatica – che deve essere accompagnata da una perfetta comprensione dei ruoli, dei costi e dei processi aziendali – è fondamentale per creare un’impresa di successo. La pianificazione passa anche attraverso una sempre più accurata analisi dei dati che sulla base di sistemi di business intelligence diventano predittivi delle azioni future e non più strumento per verificare il passato. Una nuova dimensione, questa, che sposta sempre di più la posizione del direttore finanziario da mero controllore a stratega del business in grado di anticipare le tendenze dei mercati e di consigliare con mano sapiente le decisioni da prendere per anticipare rischi e cogliere preventivamente opportunità spesso difficili da interpretare in anticipo. Un nuovo ruolo che calza a pennello su una figura dalle molteplici sfaccettature a cui si chiede non più solo di verificare i numeri, ma anche di comprenderli e a volte costruirli per poter rispondere non solo alle esigenze di business, ma anche degli stakeholder e dei territori in cui le realtà operano e si inseriscono per produrre valore aggiunto per la società e l'ambiente circostante. Uno sguardo alla sostenibilità, questo, che porta il CFO a dover fare i conti con la ricaduta concreta delle azioni intraprese e delle scelte promosse dal board.

Decisioni che, poi, vanno condivise non solo internamente, ma anche verso l'esterno con una comunicazione con gli azionisti che proponga una modalità di approccio differente e condivisa dagli stakeholder che sostengono l'azienda. Elementi che compongono la capacità relazionale tra i direttori finanziari e chi offre loro fiducia per portare avanti una strategia di successo. Negli ultimi anni, infatti, gli azionisti hanno iniziato a preoccuparsi maggiormente dei processi di corporate governance. Spesso, però, non sono ancora coinvolti in modo adeguato e questo causa una perdita di vantaggi per entrambe le parti. Ci sono maggiori possibilità che gli investitori supportino le decisioni del CdA se esiste un legame di forte fiducia che porti ad una strategia aziendale chiara e condivisa. Assumere un ruolo di leadership ed essere motore del processo di cambiamento della propria impresa è il primo passo per ambire a posizioni di vertice. Per questo sempre di più i CFO sono chiamati a saper rispondere e presentare con efficacia, non tanto i numeri del business, quanto le scelte, le azioni e i risultati concreti di quei simboli rappresentativi ma asettici, che spesso non trasferiscono concretamente il vantaggio prodotto da una determinata attività sul contesto in cui quest'ultima è atterrata. Un fattore cruciale, questo, che deve diventare invece la bussola della crescita sia personale, sia professionale di un chief financial officer che voglia mirare al vertice della propria organizzazione per consentire a quest'ultima di abbracciare davvero quel cambiamento necessario per progredire, superando con successo il periodo di incertezza in cui stiamo vivendo.

 

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MILAN FINTECH SUMMIT, ANNUNCIATA LA QUARTA EDIZIONE: 9, 10 E 11 OTTOBRE 2023

Nonostante il contesto economico e geopolitico che stiamo vivendo il Fintech italiano ha dimostrato nel 2022 di essere resiliente, raccogliendo oltre 900 milioni di euro, secondo i dati dell'Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano, e facendo crescere il numero delle nuove realtà operanti nel settore portandole a più di 630 realtà. Dati che sottolineano come Embedded Finance e Banking-as-a-Service, abilitando realtà di tutte le industry a offrire servizi finanziari, si stanno affermando come modelli di riferimento per la nascita di nuovi business, creati nel segno della collaborazione per rispondere a un utente finale evoluto. Risultato? Il fintech è ormai parte della nostra vita! Spesso invisibile, è sempre più pervasivo e integrato nell’esperienza quotidiana di tutti. Ci sono, però, ancora settori inesplorati e operatori che non hanno ancora compreso appieno il modello e i vantaggi. Come accelerare la tendenza? Qual è l'impatto dell'Open Collaboration e dell'Embedded Finance sul settore finanziario tradizionale?

 

Questi i punti di partenza della quarta edizione del Milan Fintech Summit, l’evento internazionale promosso e organizzato da Fintech District e Business International - Fiera Milano, con il supporto del Comune di Milano tramite Milano&Partners, previsto il prossimo 9, 10 e 11 ottobre 2023 all’interno degli spazi dell’Allianz MiCo – Milano Convention Centre.

 

I risultati dell’ultima edizione – oltre 120 relatori italiani ed internazionali, tra cui 5 unicorni, e la partecipazione di oltre 1.100 persone (+67% rispetto all’edizione precedente) – hanno spinto i promotori a puntare sull’evento con sempre maggiore forza e decisione. Importanti quindi le novità di quest’anno:

 

NUOVI OBIETTIVI: confermare il ruolo di Milano come capitale dell’innovazione a livello europeo e accendere i riflettori sul resto del Paese; portare l’ecosistema fintech italiano - ormai maturo - nella prossima fase evolutiva; rafforzare l’interesse e gli investimenti da parte di player internazionali.

NUOVA LOCATION: all’Allianz MiCo – Milano Convention Centre si riuniranno esperti da tutto il mondo, CEO delle eccellenze Fintech italiane e internazionali, player finanziari, Istituzioni e investitori.

NUOVO FORMAT: un Welcoming Party e, a seguire due giorni di dibattito, incontri, appuntamenti nell’area espositiva. Sarà a breve attiva la call internazionale per gli speaker provenienti dalle fintech e, novità del 2023, una call per incumbent che possono proporsi per raccontare sul palco i migliori progetti di open collaboration e innovation. Da gennaio 2024, inoltre, il Milan Fintech Summit inizierà un roadshow nel resto d’Italia per promuovere non solo l’eccellenza meneghina, ma valorizzare anche le innovative capacità e potenzialità dell’interno territorio peninsulare.

NUOVA ISPIRAZIONE: l’edizione 2023 si ispirerà alla letteratura internazionale: ogni sessione farà riferimento al titolo di un libro o racconto noto, a partire dal claim principale “Tomorrowland”. Agli speaker sarà chiesto di condividere il proprio libro preferito per creare la TBR del #MFS.

 

Clelia Tosi, Head of Fintech District, commenta: “I dati mostrano un ecosistema Fintech italiano ormai maturo da tutti i punti di vista: numero di realtà, solidità, capacità di attrarre investimenti. L’Open Innovation si conferma la strada per una vera trasformazione del settore finanziario. Rimangono però elementi su cui lavorare e nuove sfide da porsi: Milano deve continuare a guidare l'innovazione, ma è il momento di accendere i riflettori anche sulle eccellenze del resto del Paese; sono necessari una burocrazia meno invasiva e incentivi agli investimenti. Serve poi una strategia di sistema per attrarre e trattenere talenti. La mission di Fintech District è promuovere iniziative che supportino lo sviluppo dell’ecosistema e la cultura fintech, Il Milan Fintech Summit ha questa finalità. L'incontro e il confronto tra tutti gli stakeholder è fondamentale per una crescita sana e costante del settore, siamo certi che la nuova edizione dell’evento, come accaduto in passato, avvicinerà il fintech italiano verso gli obiettivi posti e verso traguardi sempre più importanti”.

 

Carlo Antonelli, direttore di Business International – Fiera Milano ha dichiarato:“La quarta edizione di un evento come il Milan Fintech Summit è la conferma che l’Italia non si è fermata, ma anzi sta navigando a gonfie vele, nonostante l’incertezza economica e geopolitica che stiamo vivendo da mesi. La capacità innovativa delle nostre imprese e della filiera del Finance Technology italiano ha superato ormai qualunque aspettative. Lo testimoniano i due unicorni che sono nati nel 2022 e che abbiamo avuto ospiti proprio nella scorsa edizione della manifestazione. Un segnale forte, questo, che sottolinea ancora una volta come l’eccellenza innovativa dei nostri talenti è e deve rimanere il vero motore per guardare al futuro e alla crescita della nostra economia. Per questo in questa nuova edizione del MFS abbiamo scelto di ampliare i nostri orizzonti e anche propri i nostri spazi espositivi, entrando in una location di grande prestigio come è quella dell’Allianz MiCo. A testimonianza dell’impegno di Fiera Milano nel sostenere un settore come quello del fintech che sempre di più rappresenta un esempio di sviluppo e crescita per il nostro sistema Paese”.

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CURRENCY IMPACT REPORT: NEGLI ULTIMI 12 MESI, 47 MILIARDI DI DOLLARI DI FLUTTUAZIONI NEGATIVE PER LE MULTINAZIONALI

Inflazione, costi delle materie prime e gestione della business continuity. Nell'era post covid, sono queste le tre vere sfide che ogni giorno le aziende devono affrontare per rimanere resilienti e guardare al futuro.

 

Un mix di difficoltà che ogni organizzazione interpreta come può e come riesce, ma che sicuramente subiscono le influenze e gli impatti delle politiche monetarie continentali, comprese quelle relative al rialzo dei tassi d'interesse recentemente implementate dalla Banca Centrale Europea e che potrebbe subire un ulteriore aumento proprio nei prossimi giorni. Uno scenario che abbiamo cercato di comprendere meglio attraverso l'analisi di una recente ricerca realizzata da Kyriba con il titolo "Currency Impact Report" (Resoconto sull'impatto valutario). Un resoconto trimestrale completo, che illustra nel dettaglio l'impatto delle esposizioni ai cambi di valuta (foreign exchange, FX) tra 1.200 multinazionali con sede in Nord America e in Europa e con almeno il 15% dei ricavi provenienti dall'estero e di cui vi proponiamo una sintesi di seguito, anche in vista della prossima edizione del CFO Summit, l'evento dedicato al mondo dei direttori finanziari, organizzato da Business International - Fiera Milano e previsto all'Allianz MiCo - Milano Convention Centre il prossimo 14 e 15 giugno 2023 all'interno della grande manifestazione dedicata ai migliori C-Level del momento, Business Leaders Summit

 

L'IMPATTO DELLE FLUTTUAZIONI NEGATIVE

L'elemento più importante che emerge dal report è il fatto che, secondo i dati, negli ultimi 12 mesi ci siano stati oltre 64,22 miliardi di dollari di impatti complessivi sugli utili dovuti alla volatilità delle valute. L'insieme delle società coinvolte nell'indagine, nello specifico, ha registrato 47,18 miliardi di dollari di fluttuazioni negative e 17,04 miliardi di dollari di fluttuazioni positive nel terzo trimestre del 2022.

In particolare, le aziende nordamericane hanno registrato 43,15 miliardi di dollari di fluttuazioni negative, il 26,6% di incremento rispetto al trimestre precedente. Mentre, le aziende europee hanno registrato un aumento del 33,3% degli impatti valutari negativi, con aziende che hanno registrato 4,03 miliardi di dollari di fluttuazioni negative legati ai cambi di valuta. "Abbiamo visto i tassi di cambio e di interesse fluttuare maggiormente nell'ultimo anno che nell'ultimo decennio e ci aspettiamo una maggiore volatilità nel 2023", ha dichiarato Wolfgang Koester, Chief Evangelist di Kyriba. "La volatilità degli FX sta costando alle aziende cifre record, come abbiamo visto nell'ultimo trimestre con fluttuazioni positive e negative per un totale di 64 miliardi di dollari, un chiaro segnale per i CFO della necessità di esaminare i propri processi di gestione del rischio dei cambi di valuta. I CFO e i tesorieri devono adottare un approccio moderno per affrontare questi imprevedibili cambiamenti del mercato, che rendono la stagione degli utili (earnings season) più impegnativa in quanto la certezza dei flussi di cassa futuri è meno chiara."

 

IL PESO DELLE MONETE

Guardando, poi, più da vicino le altre evidenze della ricerca si può notare come l'impatto medio sugli utili per azione (EPS) registrato dalle società nordamericane nel terzo trimestre del 2022 sia stato di 0,05 dollari. Se è vero, inoltre, che le società nordamericane quotate in borsa hanno registrato 43,15 miliardi di dollari di fluttuazioni negative, è altrettanto vero che le società nordamericane quotate in borsa hanno anche registrato solo 0,26 miliardi di dollari di fluttuazioni positive. Nel momento in cui, poi, le realtà intervistate hanno ragionato sugli impatti proposti dalle singole valute monetarie, la maggior parte di esse ha indicato l'euro (EUR) come la valuta di maggior impatto: il 33,3% delle aziende l'ha indicata come valuta avente un impatto sui ricavi; il dollaro canadese (CAD) si è classificato al secondo posto con il 26,7%, mentre il rublo russo (RUB) si è posizionato al terzo posto con il 20%. L'euro, inoltre, è stata la valuta più citata come impattante anche dalle società europee durante la presentazione degli utili (earnings calls), seguita dalla corona e dal dollaro.

I sei settori che hanno subito il maggiore impatto dalle valute in Nord America sono stati (in ordine di classifica): attrezzature e forniture sanitarie, servizi professionali, biotecnologie e prodotti farmaceutici, macchinari, commercio e distribuzione, strumenti e servizi per le scienze della vita. "Oggi più che mai, gli analisti del settore pongono domande durante la presentazione degli utili (earnings calls) su come i CFO stiano proteggendo il valore per gli azionisti e analizzano le vulnerabilità dei risultati finanziari trainati dai cambi di valuta. Impatti consistenti e inspiegabili sugli utili indicano l'opportunità di migliorare la gestione aziendale del rischio dei cambi di valuta tramite la rilevazione dell'intero spettro delle esposizioni ai cambi, la mitigazione dell'EPS a rischio e la riduzione dei costi di copertura", ha dichiarato Koester. Analisi queste che i direttori finanziari si trovano a dover interpretare ormai ogni giorno e su cui non c'è ovviamente un'unica strategia per tutto il mondo del business, ma su cui bisogno concentrare la propria soluzione per trovare soluzioni dedicate ed efficaci per ogni singola organizzazione di qualunque dimensione sia e a qualunque livello si ponga, proponendo in questo modo una vera trasformazione anche del ruolo stesso del CFO che passa in questo modo e sempre di più dall'essere un mero controllore dei costi all'esere un vero e proprio stratega, essenziale per consentire alle aziende di prendere decisioni migliori, più precise e soprattutto in grado di basarsi su  analisi valoriali approfondite e a 360 gradi.

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Finance & Administration

630 STARTUP E SCALEUP FINTECH & INSURTECH IN ITALIA, 900 MLN DI EURO RACCOLTI NEL 2022

Nonostante le tensioni geopolitiche ed economiche, l’ecosistema Fintech & Insurtech italiano ha continuato a crescere nel 2022, con sempre maggiori attori, ricavi, i primi Unicorni, nuovi utenti e apprezzamento dei servizi digital finanziari e assicurativi. Nel nostro paese si contano 630 startup e scaleup Fintech & Insurtech, di cui 27 costituite negli ultimi 12 mesi, capaci di raccogliere oltre 900 milioni di euro di funding nel 2022, raggiungendo complessivamente 3,7 miliardi di euro dal 2009 ad oggi. Permane un alto livello di concentrazione: il 5% delle startup/scaleup ha raccolto il 90% del funding totale, mentre Milano è l’indiscussa capitale con il 69% degli investimenti complessivi.

 

Dati estremamente interessanti, questi, che proiettano una crescita in continuo sviluppo di un mercato in costante evoluzione e che abbiamo voluto comprendere meglio, in vista della prossima edizione del Milan Fintech Summit - l'evento dedicato al settore della finanza tecnologica italiana e internazionale organizzato da Business International - Fiera Milano e Fintech District e previsto a ottobre 2023 -, attraverso l'analisi del recente Osservatorio Fintech & Insurtech realizzato dalla School of Management del Politecnico di Milano.

 

UN MERCATO IN CRESCITA

Secondo i dati rilevati dagli esperti dell'ateneo meneghino, infatti, buoni segnali arrivano dai ricavi, quelli mediani per startup/scalup previsti a fine 2022 sono quasi il doppio rispetto a quelli 2021, ma ancora non si generano stabilmente EBITDA e flussi di cassa positivi e solo il 44% delle realtà è in grado di guardare ai mercati esteri. In generale, la proposta delle startup/scaleup italiane è rivolta più alle PMI (71%) che ai consumatori (39%), ma non è da sottovalutare il 60% che si rivolge a istituti finanziari. Ben l’83% delle realtà innovative ha in corso delle partnership, soprattutto per avvalersi del network di contatti strategici o delle competenze del relativo partner. Inoltre, tra gli abilitatori dell’innovazione finanziaria, si fanno largo i modelli as-a-Service, adottati oggi dal 75% delle startup/scaleup italiane. Tra questi spicca il Banking-as-a-Service (BaaS): un istituto finanziario autorizzato (ad esempio una banca) offre servizi, licenza e “libri” ad un secondo attore non autorizzato (come una digital company), che cura l’interazione con il cliente finale e l’esperienza d’uso. I modelli BaaS da un lato creano opportunità di mercato per le banche tradizionali, dall’altro un’aperta competizione dei nuovi attori, come nel caso delle Challenger Bank: le banche digitali gestibili attraverso app e smartphone sono ormai 120 in Europa e, oltre al conto corrente e strumenti di pagamento, il 44% offre anche possibilità di investimento, il 32% di richiedere prestiti e il 20% di sottoscrivere polizze. Nel 2022 la situazione geopolitica, l’inflazione crescente e l’aumento dei tassi di interesse hanno rapidamente mutato lo scenario per il settore bancario e assicurativo - afferma Marco Giorgino, Responsabile scientifico dell’Osservatorio Fintech & Insurtech -. In un contesto di crescente complessità, non mancano i segnali positivi per il Fintech e Insurtech italiano: cresce il numero delle realtà e aumentano ricavi, anche se le imprese innovative guardano ancora poco ai mercati esteri e non attirano stabilmente funding da attori internazionali, mentre i risultati delle partnership sono ancora limitati. L’ecosistema è vivace e i clienti si dimostrano sempre più interessati alle proposte innovative sia delle startup che degli incumbent, come si nota dalla crescente predisposizione a condividere dati e affidarsi a nuovi attori in ottica Embedded Finance & Insurance”.

 

IL CONTESTO EUROPEO

Considerando le sole realtà che hanno ricevuto funding pari almeno a 1 milione di dollari (un campione diverso rispetto al censimento italiano), a livello europeo si contano 1.392 startup (+81% rispetto al 2020), che hanno raccolto complessivamente 35 miliardi di dollari negli ultimi 5 anni (+73% rispetto al 2020), con una media di 25 milioni di dollari ciascuna. Il Regno Unito si conferma la culla del Fintech in Europa, con il 38% delle startup, seguito da Francia (11%) e Germania (9%), in vetta anche per entità del funding raccolto (17,4 miliardi di dollari), seguito a distanza da Francia (3,2 miliardi) e Germania (3 miliardi). Il principale ambito delle startup europee è il mondo dei pagamenti, primo per numero di unicorni: vi opera il 29% delle startup ma ha ricevuto spinte importanti dagli incumbent. Sono di grande prospettiva, anche gli ambiti delle soluzioni digitali per investimenti (29% delle startup), Cryptoasset (23%), Lending (17%), Insurtech (13%) e Regtech (10%): settori con marginalità mediamente superiori, un legame più forte con la fiducia del consumatore finale, che spesso necessitano di graduali investimenti in infrastruttura. Poiché il funding segue le caratteristiche intrinseche di ogni attività finanziaria, le startup Proptech e Lending hanno raccolto mediamente fondi più ingenti (rispettivamente 65,5 milioni di dollari e 40,3 milioni di dollari), poiché real estate e lending sono per natura più capital intensive.
 

IL TREND DEL BANKING-AS-A-SERVICE

Il 2022 può essere definito come l’anno dei modelli as-a-Service e in particolare del Banking-as-a-Service – spiega Laura Grassi, Direttrice dell’Osservatorio Fintech & Insurtech -. Grazie al BaaS, le digital company che non hanno una licenza bancaria possono offrire ai propri clienti servizi finanziari digitali, come conti correnti online, soluzioni di pagamento, carte di credito, prestiti, assicurazioni e investimenti. Per il prossimo futuro ci attendiamo ulteriori sviluppi in cui attori non finanziari abiliteranno velocemente e senza legacy la loro base clienti a prodotti o servizi finanziari”. Quando il prodotto è direttamente integrato nel customer journey di attori non finanziari e distribuito tramite i loro canali, si parla di Embedded Finance o di Embedded Insurance, ad esempio la possibilità di richiedere un prestito nell’acquisto su un sito di eCommerce o di sottoscrivere una polizza comprando un viaggio. Gli utenti italiani sono molto interessati: il 45% dei consumatori valuterebbe la sottoscrizione di una polizza durante il processo d’acquisto di un viaggio, il 65% prenderebbe in considerazione almeno una proposta assicurativa in logica embedded. Pochi, almeno per il momento, prenderebbero in considerazione proposte embedded di operatori non finanziari per gestire i propri risparmi (solo il 22% almeno uno), ma il 53% valuterebbe di ottenere un piccolo finanziamento in questa modalità (53% almeno uno). Il Banking-as-a-Service è un modello ricorrente anche tra le Challenger Bank. Delle 120 attive in Europa, 56 utilizzano una licenza di terzi, quindi agiscono in partnership con un operatore BaaS, mentre 64 dispongono di un’autorizzazione propria, anche se non sempre bancaria. 93 si rivolgono al segmento retail, di cui 58 in esclusiva. Oltre ad offrire un conto e strumenti di pagamento, molte realtà cercano anche di offrire prodotti a marginalità maggiore: il 44% offre anche la possibilità di investimento sotto forma di conti deposito o di investimenti in strumenti finanziari, il 32% offre la possibilità di richiedere prestiti e il 20% di sottoscrivere polizze.

 

L'APPROCCIO DEI CONSUMATORI

I modelli di Business as-a-Service porteranno probabilmente a un’ulteriore riduzione del numero delle filiali bancarie sul territorio. Ma i consumatori italiani non reagirebbero necessariamente in modo negativo: di fronte alla chiusura della filiale di riferimento, solo il 21% cambierebbe banca (anche se non sempre lo fa), mentre il 24% sarebbe disposto a restare nella stessa, cambiando filiale o modalità di interazione, il 35% a spostarsi su strumenti digitali (App o Pc), a cui si aggiunge un 20% che già oggi non fruisce della filiale. In generale, tra i clienti delle banche aumenta la predisposizione ad usare i canali digitali. Nel primo semestre del 2022 gli operatori bancari italiani hanno registrato una crescita del 6% di clienti che usano i canali digitali (home e mobile banking). Cresce del 17% anche il numero delle transazioni digitali (operazioni come bonifici, ricariche telefoniche, pagamento di bollette, compravendita di titoli, eseguite tramite home o mobile banking). Tra tutti i correntisti attivi, il 63% ha utilizzato almeno una volta i canali digitali (il 55% se si guarda il solo mobile). L’online non è usato solo per queste singole “operazioni semplici”. Alcuni clienti stanno proprio optando per un’offerta bancaria interamente digitale. Il 24% dei clienti retail attivi in internet in Italia, infatti, ha uno o più conti aperti presso banche online, percentuale che sale al 40% nei giovani tra i 18 e i 24 anni, e che si riduce gradualmente fino all’11% nella fascia 55-74 anni. Analogamente, mediamente il 53% dei consumatori italiani con un conto online lo usa come conto principale, ma la percentuale sale all’86% nella fascia 18-24 anni. “Anche nel corso del 2022 è continuata la crescita dell’educazione digitale degli italiani in ambito finanziario - evidenzia Filippo Renga, Direttore dell’Osservatorio Fintech & Insurtech -. In generale, aumenta la predisposizione ad usare i canali digitali, soprattutto tra i giovani che, da un lato sono più abituati a fruire di servizi in digitale, dall’altro hanno verosimilmente necessità meno sofisticate e compatibili in pieno con la proposta attuale delle banche digitali”.

 

FOCUS INSURTECH

Analizzando il solo Insurtech, nel 2022 si contano 120 startup attive (4 costituite nell’ultimo anno) che hanno raccolto 420 milioni di euro a partire dal 2009 (mediamente 3,5 milioni di euro per startup, leggermente inferiore rispetto a tutto il Fintech che si stabilizza a 5,8 milioni) e 53 milioni nel solo2022. Anche l’Insurtech è trainato dal Nord Italia e Milano, dove hanno sede 41 realtà che hanno raccolto 31 milioni di euro nel 2022. Un segnale positivo viene dai ricavi che, se nel 2021 erano mediamente inferiori rispetto al Fintech, nel 2022 sono cresciuti sensibilmente (+95% vs +70%), portando il settore a pari livello con il Fintech. In generale, le realtà Insurtech fanno più fatica a rivolgersi all’estero (il 61% ha un’offerta esclusivamente rivolta all’Italia) e hanno un legame meno forte con il Regno Unito (solo il 9% è attivo in UK), ma sono caratterizzate da un utilizzo maggiore di soluzioni di Artificial Intelligence (59% vs 46%), Analisi di Big data (55% vs 42%) e IoT (29% vs 13%). Simile al resto del Fintech è la distribuzione della tipologia di clientela, è composta per il 70% delle realtà da imprese, per il 63% da istituzioni finanziarie (principalmente compagnie assicurative e broker) e solo il 45% da privati.

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Finance & Administration

ANRA - CYBERWAR: URGENTE UNA SERIA POLITICA DI SECURITY PATCH MANAGEMENT PER GARANTIRE LA SICUREZZA DEI DATI AZIENDALI

Il mondo digitale ha reso le aziende vulnerabili a minacce informatiche come malware, attacchi ransomware e furto di dati sensibili. A tal punto che proprio in questi giorni è stato diramato un allarme di sicurezza a livello europeo relativamente a un attacco hacker massivo. In Italia, l'Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale ha allertato diversi soggetti i cui sistemi risultano esposti e dunque vulnerabili agli attacchi e in particolare ha segnalato che alcuni criminali informatici hanno avviato delle attività di scansione alla ricerca di server virtuali VMware ESXi vulnerabili ad un bug di sicurezza noto come CVE-2021-21974. 

 

Un alert che sottolinea ancora una volta, e se ancora ve ne fosse bisogno, quanto la cybersecurity oggi sia un settore cruciale da presidiare per lo sviluppo e la difesa del business. Un'attenzione su cui, visti anche gli accadimenti delle ultime ore e in attesa della prossima edizione del Global Risk Forum - l'evento dedicato al mondo del Risk Management e organizzato come ogni anno da Business International  - Fiera Milano all'interno del Business Leaders Summit (14-15 giugno 2023 | Allianz MiCo - Milano Convention Centre) -, ci siamo voluti concentrare attraverso l'analisi di un paper realizzato ad hoc da ANRA, per capire quali dovranno essere i fattori chiave su cui le aziende e le istituzioni italiane dovranno porre sempre di più la loro attenzione per impostare corrette strategie a difesa del perimetro cibernetico italiano a 360 gradi.

 

IL VALORE DEL SECURITY PATCH MANAGEMENT

Gli analisti dell'Associazione Nazionale dei Risk Manager e Responsabili Assicurazioni Aziendali nel suo documento ricorda subito come "anche Il Rapporto Clusit nella sua edizione di ottobre 2022 ci racconta che, tra le tecniche di attacco utilizzate dai cyber criminali, lo sfruttamento di rivelazione rappresenta circa l'11% del totale". Secondo gli esperti, quindi, "uno dei modi più efficaci per proteggere il perimetro aziendale digitale è attraverso una politica di security patch management". Questa politica prevede la regolare applicazione di patch di sicurezza su tutti i sistemi, e i dispositivi della rete aziendale. "Queste patch - proseguono dall'ANRA - correggono invisibilità di sicurezza note che potrebbero essere sfruttate da criminali informatici per accedere alle informazioni sensibili dell'azienda". Inoltre, una politica di security patch management aiuta a mantenere i sistemi e le modifiche e al sicuro da minacce informatiche emergenti. Secondo gli analisti, questo significa che "criminali informatici non avranno accesso alle vulnerabilità che possono essere sfruttate per entrare nella rete aziendale".

 

RIDURRE GLI IMPATTI REPUTAZIONALI

Un'altra motivazione importante per proteggere il perimetro aziendale digitale, poi, secondo gli esperti dell'associazione: "è preservare la reputazione aziendale". Un attacco informatico "può avere conseguenze negative sulla reputazione dell'azienda e danneggiare la sua immagine di fronte ai clienti, ai partner commerciali e alla comunità". In questo senso, come evidenziato da ANRA, "una buona politica di security patch management aiuta a prevenire anche questo tipo di criticità derivanti dagli attacchi, preservando così la reputazione dell'azienda".

 

 GARANTIRE SICUREZZA FINANZIARIA ALL'AZIENDA

Infine, una politica di gestione delle patch di sicurezza, secondo gli analisti, aiuta a minimizzare la superficie di attacco ai criminali informatici. Nel documento di ANRA, infatti, viene ribadito come con una maggiore sicurezza dei sistemi i cyber criminali avranno meno opportunità di entrare nella rete aziendale e rubare i dati sensibili. "Ciò - evidenziano gli esperti di ANRA - riduce il rischio di perdita finanziaria e garantisce che i dati aziendali siano al sicuro". Una mossa strategica, questa, per mantenere una continuità nelle attività di business e assicurare, quindi, una solidità finanziaria che, altrimenti, sarebbe compromessa seriamente da questi attacchi.

 

In sintesi, proteggere il confine aziendale digitale con una politica di security patch management è importante per garantire la sicurezza dei dati aziendali, preservare la reputazione aziendale e offrire minore superficie di attacco ai cyber criminali al fine di preservare la business continuity dell'azienda e la sua economia. Tre obiettivi che, come abbiamo visto anche nel recente report dell'Allianz Risk Barometer risultano essere ai primi posti tra le priorità delle organizzazioni globali nella gestione del rischio e che sempre di più si collegano a una corretta strategia di difesa del perimetro cibernetico. Un aspetto che in Italia sta prendendo sempre più piede, ma che ha ancora ampi margini di miglioramento.

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